Projektmenedzsment
Az oldal jelenlegi verzióját még nem ellenőrizték tapasztalt közreműködők, és jelentősen eltérhet a 2021. július 17-én felülvizsgált
verziótól ; az ellenőrzések 7 szerkesztést igényelnek .
Projektmenedzsment - tevékenységek a problémák megoldására és a projekt céljainak elérésére .
A PMBOK szerint a projektmenedzsment a tudás, készségek, eszközök és technikák alkalmazása a projekttevékenységek végrehajtása során a projekt követelményeinek és a tervezett eredmények elérése érdekében. A projektcsapatok a megközelítések széles skálájával (prediktív, hibrid, adaptív) érhetnek el eredményeket [1] .
A projektmenedzsment a vállalatirányítási rendszer része .
Történelem
A modern projektmenedzsment módszerek az Egyesült Államokban az 1950-es évek végén kifejlesztett munkastrukturálási és hálózattervezési technikákon alapulnak.
A háromoldalú korlátozás klasszikus formája
A hármas korlát a munkaterhelés, a költség, az idő és a minőség közötti egyensúlyt írja le. Később hozzáadták a minőséget, így eredetileg "hármas limitált"-ként emlegették.
Amint azt minden vállalkozás megköveteli, a projektnek bizonyos korlátozások mellett haladnia kell, és el kell jutnia a döntőbe. Klasszikusan ezeket a korlátokat munkaterhelésként, időként és költségként határozzák meg. Hivatkoznak a projektmenedzsment háromszögre is, ahol mindkét oldal egy-egy megszorítást jelent. A háromszög egyik oldalának megváltoztatása hatással van a többi oldalra is. A korlátozások további finomítása a minőséget és a cselekvést emelte ki a tartalomból, a minőséget a negyedik megszorítássá alakítva.
Az időkorlátot a projekt befejezéséhez rendelkezésre álló idő határozza meg. A költségkorlátot a projektre elkülönített költségvetés határozza meg. A hatókör korlátozását a projekt végeredményének eléréséhez szükséges tevékenységek összessége határozza meg. Ez a három korlátozás gyakran verseng egymással. A projekt hatókörének megváltoztatása általában az ütemezés (idő) és a költségek változását eredményezi. A rövid határidők (idő) költségnövekedést és tartalomcsökkenést okozhatnak. A kis költségvetés (költség) a kifejezések (idő) növekedését és a tartalom csökkenését okozhatja.
A projektmenedzsment eltérő megközelítése a következő három korlátot veszi figyelembe: pénzügy , idő és emberi erőforrás. Ha szükséges az időkeret (idő) csökkentése, akkor a probléma megoldásához növelheti a foglalkoztatottak számát, ami minden bizonnyal a költségvetés (költség) növekedéséhez vezet. Tekintettel arra, hogy ez a feladat gyorsabban megoldódik, elkerülheti a költségvetés növekedését, ha a projekt bármely más szegmensében azonos mértékben csökkenti a költségeket.
A termék életciklus-kezelésének megközelítései
A projekt/termék életciklus-menedzsmentjének számos megközelítése létezik a projekt típusától függően:
- A követelmények megváltoztathatatlanságának vállalása, alacsony kockázatok, kritikus határidők. Ebben az esetben a vízesés életciklusa kerül alkalmazásra . A tervezéshez és ellenőrzéshez jól alkalmazhatók a PERT módszerek , a kritikus út módszer , a szerzett érték módszer és a Gantt-diagram . A klasszikus projektmenedzsment fő gyengesége a változás iránti intolerancia. A megközelítés olyan építési és mérnöki projektekre alkalmazható, amelyekben a projekt tartalma gyakorlatilag változatlan marad a teljes projekt során [2] .
- A minőség kritikusságának feltételezése, míg az idő- és erőforrásigény meglehetősen rugalmas (a minőség itt az előre ismert és ismeretlen igények kielégítésének teljességét jelenti, amelyet gyakran egy új termék megjelenése hoz létre). Ebben az esetben a spirális életciklus, az agilis termékfejlesztési módszertan, az adminisztráció minimalizálása és a projektmenedzsment informális megközelítése kerül alkalmazásra. Az előnyök közé tartozik a rugalmasság és a változó követelményekhez való alkalmazkodás. Hátrányként megjegyzendő, hogy a rugalmasság a fókusz elvesztéséhez vezethet, ami megnehezíti az előre nem látható változtatások végrehajtását [2] .
- Magas bizonytalanságok és projektkockázatok vállalása (innovatív projektek és induló vállalkozások esetében ). Ebben az esetben a Lean Startup , Phase-gate modell , Benefit Realization Management [3] menedzsment megközelítések kerülnek alkalmazásra .
Projektszerepek
Sok esetben megkülönböztetik a megrendelő , az előadó (és néha a befektető vagy a szponzor ) szerepét a projektben. Az ilyen szerepkörök szinte mindig rendelkezésre állnak külső projektekhez. A belső projekteknél is kívánatos egy ilyen szerepmegosztás a munkamegosztás hatékonyságának növelése és az összeférhetetlenség kiküszöbölése érdekében az eredmények elfogadása, a felelősségi területek meghatározása során .
A megrendelő határozza meg a projekt célját és korlátait, valamint annak finanszírozását. A Vállalkozó a projektet az elfogadott terv szerint hajtja végre.
A megrendelő felelős a célok és prioritások meghatározásáért és relevanciájáért, a projekteredmények hasznosításának hatékonyságáért. A projektbizottság felelős az ügyfél funkcióinak központosításáért és a projektportfólió kezeléséért . Az építőipari szervezetekben erre egyetlen ügyfél speciális szolgáltatását osztják ki.
A megrendelő és a kivitelező egyértelmű szereposztása esetén a projektmenedzsment célja a munka stabilizálása és a megrendelő által jóváhagyott tervtől való eltérések minimalizálása.
Ha a megrendelő és a kivitelező különböző szervezetekben van, akkor a projekt végrehajtására szerződést kell kötni. Ha a megrendelő igényei megváltoznak, a főszerződésben rögzített projektprogram teljes költségvetésének keretein belül a szerződéshez kiegészítő megállapodás köthető .
A projekt üzleti érdekekhez való igazítása érdekében gyakran bevezetik a szponzor (általában a vállalkozótól) és néha a szponzor (kurátor a megrendelőtől) szerepét, amelyek a legjobban ismerik az üzleti érdekeket, jogosultak jóváhagyni a legfontosabb változtatásokat. a projekthez.
Projektmenedzsment célja és a projekt sikere
A projekt sikerét különböző módon, különböző módszerekkel értékelik. A sikert a projekt különböző résztvevői különböző módon mérhetik.
Sikerértékelési csoportok:
- Szerződésorientált a követelmények merev rögzítésével és a projekt során bekövetkező változások minimalizálásával, például hagyományos módszertanok, köztük a PMBOK : „egy projekt akkor sikeres, ha jóváhagyott kritériumok szerint fejeződik be: mennyiség, idő, minőség” . Vagyis a projekt akkor sikeres, ha a Megrendelő és a Vállalkozó között létrejött szerződést teljesítik és lezárják (függetlenül attól, hogy külső projektek esetén jogi dokumentum volt, vagy belső projekteknél eltérően határozták meg). Ugyanakkor a sikeresség megítélése a megrendelő és a kivitelező számára is azonos.
- Ügyfél-elégedettség orientált agilis követelménykezelésre, például agilis SCRUM módszertanokra : "egy projekt akkor sikeres, ha az ügyfél elégedett"
- Az Ügyféllel való hosszú távú interakcióra összpontosítva: a programmenedzsment hosszú távú interakcióra irányul, nem pedig egy projektre/szerződésre. Itt a hangsúly a Vállalkozó és Megrendelő közötti együttműködés folytatásán van a későbbi projektek és egyéb interakciók keretében.
- Kiegyensúlyozott, mint például a PRINCE2 : "egy projekt akkor sikeres, ha egyensúlyban van legalább három kategóriában – üzleti, felhasználó-orientáltság és technológiai érettség" . Itt a hangsúly a projekt pénzügyi sikerén, a felhasználók elégedettségén és a technológiai fejlesztésen van. A sikerességi pontszámok üzleti, felhasználói és előadói szempontból változhatnak. Az ilyen értékelési technikákat gyakrabban alkalmazzák belső projekteknél, amikor a megrendelő és a vállalkozó ugyanabban a szervezetben van.
Tehát például egy projekt, amely betartotta a vállalt határidőket és költségeket, de nem térült meg a projekt eredménye szerint (a költségek magasak, a projekt végére az eredmény irreleváns, a megrendelő nem tudja felhasználni az eredményt stb.) a hagyományos módszertan szerint sikeres lesz, az ügyfélközpontú módszertan szerint viszont nem. Egy ilyen projekt meghiúsulásáért az ügyfél, és bizonyos esetekben a projektiroda vagy az ügyfélszolgálat felelős .
Általánosságban elmondható, hogy a projektmenedzsment célja a következőképpen határozható meg:
„A projekt(ek) menedzselésének célja előre meghatározott célok elérése előre meghatározott korlátokkal és a lehetőségek megfelelő kihasználásával, reagálva a kockázatokra.”
Hiába valósulnak meg a célok, és a változtatások megvalósíthatók, előfordulhat, hogy a projekt nem felel meg az érintettek elvárásainak. A magas szintű változást mutató projektek megkövetelik az elvárások kezelését.
Vállalati projektmenedzsment rendszer
A célok, prioritások, határidők, időpontok, erőforrások és beszámolási konfliktusokkal kapcsolatos problémák megoldására komplex munka (projektek) keretében egy vállalati projektmenedzsment rendszer jön létre, amely magában foglalja a vállalat szervezeti változásait ( projektmenedzsment iroda ). , módszertani alap és információs rendszer projektmenedzsment.
Projektmenedzsment eljárások
Projektmenedzsment eljárások hagyományos módszertan szerint
A projektmenedzsment eljárások sorrendje:
- Határozza meg a projekt környezetét.
- Projekt megfogalmazása.
- Projekt tervezés.
- A projekt műszaki megvalósítása (kivéve a tervezést és az ellenőrzést).
- A projekt végrehajtásának ellenőrzése.
PMI projektmenedzsment eljárások
A fő PMI eljárásokat és folyamatokat a PMBOK szabvány írja le :
- A projekt követelményeinek meghatározása
- Világos és elérhető célok kitűzése
- A minőség, a képesség, az idő és a költségek közötti versengő igények kiegyensúlyozása
- Specifikációk, tervek és megközelítések hozzáigazítása a különböző érdekelt felek ( érdekelt felek ) igényeihez és aggályaihoz
Projektmenedzsment eljárások az IPMA módszertan szerint
- IPMA projektmenedzsment rendszer nézet
- A projektmenedzsment szakértői kompetenciára vonatkozó nemzeti követelmények (STC)
- Projekt kezdete (SU).
- Projektindítás (IP).
- Projekttervezés (PL).
- Projektmenedzsment (DP).
- Színpadi vezérlés (CS).
- Szakaszhatár-vezérlés (SB).
- Product Manufacturing Management (MP).
- A projekt befejezése (CP).
A többi eljárást (csapat irányítása, szerződések) a módszertan „hatókörén kívül” veszik, és projektmenedzseri eszközöknek nevezik. Ezenkívül a módszertan figyelembe veszi azokat az "összetevőket", amelyek az üzleti esetből, a szervezésből, a tervezésből, a kockázatkezelésből, a minőségirányításból, a konfigurációkezelésből, az ellenőrzésből és a változáskezelésből állnak.
Projektmenedzsment terv
A kezelési terv a fő dokumentum, amellyel minden projektnek el kell indulnia. A tervet a projekt során frissítik.
A projektirányítási tervnek tükröznie kell: a projekt hatókörét és határait, a projekt legfontosabb mérföldköveit, a projekt tervezett költségvetését, feltételezéseket és korlátokat, követelményeket és szabványokat.
Projektmenedzsment szabványok
Nemzetközi projektmenedzsment szabványok
- ISO 10006 : 2003, Minőségirányítási rendszerek – Útmutató a projektek minőségirányításához
- ISO 21500 :2012 Útmutató a projektmenedzsmenthez (Oroszországban GOST R ISO 21500-2014 Projektmenedzsment-irányelvekként fogadják el) [4]
- ISO 21504:2015 Projekt-, program- és portfóliókezelés – Útmutató a portfóliókezeléshez
- IEC 61160:2005 Tervezési áttekintés (Oroszországban GOST R IEC 61160-2015 "Projektmenedzsment. Dokumentált projektelemzés" néven)
- IEC 62198:2013 Kockázatkezelés projektekben – Alkalmazási irányelvek
Nemzeti projektmenedzsment szabványok kiterjesztett alkalmazási területtel
- ANSI PMI PMBOK 6. kiadás – Útmutató a Projektmenedzsment Tudástestülethez ( PMBOK Guide)
- PRINCE2 (projektek ellenőrzött környezetben)
- ISEB projektmenedzsment tananyag
- Oracle Application Implementation Method (AIM)
- DIN 69900 ( Németország ) - hasonló az orosz GOST R 56716-2015 „Projektmenedzsment. Hálózattervezési technika. Általános rendelkezések és terminológia” [5]
- DIN 69901 ( Németország ) - hasonló az orosz GOST R 56715.xx-2015 sorozathoz „Projektmenedzsment. Projektmenedzsment rendszerek”: „1. rész. Alapvető rendelkezések” [6] ; "2. rész. Folyamatok és folyamatmodell" [7] ; "3. rész. Módszerek" [8] ; "4. rész. Adatok és adatmodell" [9] ; "5. rész. Kifejezések és meghatározások" [10]
- DIN 699019 ( Németország ) - hasonló az orosz GOST R 56714.xx-2015 sorozathoz „Több projekt menedzsment. Projektmenedzsment, projektportfólió, program”: „1. rész. Alapvető rendelkezések” [11] ; "2. rész. Folyamatok és folyamatmodell" [12]
Orosz projektmenedzsment szabványok
- GOST R 54869-2011 „Projektmenedzsment. A projektmenedzsment követelményei” [13] (Oroszország)
- GOST R 54870-2011 „Projektmenedzsment. A projektportfólió kezelésének követelményei” [14] (Oroszország)
- GOST R 54871-2011 „Projektmenedzsment. Programkezelési követelmények” [15] (Oroszország)
Nemzeti projektmenedzsment szabványok
Projektvezetői kompetencia szabványok
- IPMA egyéni kompetencia alapvonal (IPMA ICB) ( IPMA )
- NTK (A szakemberek kompetenciájának nemzeti követelményei) (Oroszország)
- GOST R 52807-2007 "Irányelvek a projektmenedzserek kompetenciájának értékeléséhez" [16] (Oroszország)
- GOST R 53892-2010 „Irányelvek a projektmenedzserek kompetenciájának értékeléséhez. Az illetékességi területek és a szakmai megfelelőség kritériumai” [17] (Oroszország)
- PMCDF ( USA )
- NCB UA (National Competence Baseline, 3.0-s verzió) ( Ukrajna )
Projektmenedzsment módszertanok
- A PMI-módszer , amelyet PMBOK-szabványként fogalmaztak meg, a szabványos folyamatok csoportján keresztül történő projektmenedzsment koncepcióján alapul. A PMBOK szabvány legújabb verziója azonban a módszertan jelentős korrekcióját tükrözi az iteratív módszerek irányába.
- Az IW URM (Unique Reliable Method) módszertant annak érdekében fejlesztették ki és csiszolták ki, hogy minden projektben garantált legyen a siker – az ügyfél céljait határidőre, meghatározott költségvetésen belül és a szükséges minőséggel elérte. A különböző típusú projektek megvalósításához különböző eljárások, dokumentumok és technológiák sorát alkalmazzák, amelyek a legmegfelelőbbek egy adott típusú projekthez.
- A TenStep Project Management Process segít a projektmenedzsereknek mindenféle projekt sikeres kezelésében. A TenStep lépésről lépésre kínál megközelítést, kezdve a legegyszerűbb dolgokkal, és egészen olyan kifinomult technikákig, mint amennyire egy adott projekt megkövetelheti, beleértve a dokumentumsablonokat is.
- A P2M módszertan nem a terméken vagy a folyamatokon alapul, hanem a szervezet fejlesztésén, a projektek megvalósítása eredményeként. Más szóval, a módszertan leírja, hogy a projektek megvalósítása során szerzett tapasztalatokat hogyan lehet a vállalat fejlesztésére felhasználni.
- A SCRUM egy projektmenedzsment módszertan, amelyet gyakran használnak a szoftverfejlesztésben, de más gyártóiparban is használható.
Szoftver
Mind a projektmenedzsmenthez, mind a projektportfólió kezeléséhez létezik szoftver .
Lásd még
Jegyzetek
- ↑ Projektmenedzsment Intézet. Útmutató a Projektmenedzsment Tudástestülethez (PMBOK® Guide) – hetedik kiadás és a projektmenedzsment szabványa / Projektmenedzsment Intézet. - Projektmenedzsment Intézet, 2021. - P. 4. - 250 p. — ISBN 978-1628256642 . Archiválva : 2021. április 14. a Wayback Machine -nél
- ↑ 1 2 A legjobb 7 projektmenedzsment módszer: Scrum, Kanban, PRINCE2 és még sok más . Letöltve: 2016. november 10. Az eredetiből archiválva : 2016. november 10.. (határozatlan)
- ↑ Projektmenedzsment módszerek. 16 projektmenedzsment módszertan . Letöltve: 2016. november 10. Az eredetiből archiválva : 2016. november 11.. (határozatlan)
- ↑ GOST R ISO 21500-2014 "Projektmenedzsment útmutató" . Letöltve: 2019. január 25. Az eredetiből archiválva : 2019. január 25. (határozatlan)
- ↑ GOST R 56716-2015 . Letöltve: 2021. május 20. Az eredetiből archiválva : 2021. május 20. (határozatlan)
- ↑ GOST R 56715.1-2015 . Letöltve: 2021. május 20. Az eredetiből archiválva : 2021. május 20. (határozatlan)
- ↑ GOST R 56715.2-2015 . Letöltve: 2021. május 20. Az eredetiből archiválva : 2021. május 20. (határozatlan)
- ↑ GOST R 56715.3-2015 . Letöltve: 2021. május 20. Az eredetiből archiválva : 2021. május 20. (határozatlan)
- ↑ GOST R 56715.4-2015 . Letöltve: 2021. május 20. Az eredetiből archiválva : 2021. május 20. (határozatlan)
- ↑ GOST R 56715.5-2015 . (határozatlan)
- ↑ GOST R 56714.1-2015 . Letöltve: 2021. május 20. Az eredetiből archiválva : 2021. május 20. (határozatlan)
- ↑ GOST R 56714.2-2015 . Letöltve: 2021. május 20. Az eredetiből archiválva : 2021. május 20. (határozatlan)
- ↑ GOST R 54869-2011 Projektmenedzsment. Projektmenedzsment követelmények . Hozzáférés dátuma: 2015. december 9. Az eredetiből archiválva : 2015. szeptember 19. (határozatlan)
- ↑ GOST R 54870-2011 Projektmenedzsment. A projektportfólió kezelésének követelményei . Hozzáférés dátuma: 2015. december 9. Az eredetiből archiválva : 2015. szeptember 19. (határozatlan)
- ↑ GOST R 54871-2011 Projektmenedzsment. Programkezelési követelmények . Hozzáférés dátuma: 2015. december 9. Az eredetiből archiválva : 2015. szeptember 19. (határozatlan)
- ↑ GOST R 52807-2007 . Letöltve: 2021. május 20. Az eredetiből archiválva : 2021. május 20. (határozatlan)
- ↑ GOST R 53892-2010 . Letöltve: 2021. május 20. Az eredetiből archiválva : 2021. május 20. (határozatlan)
Irodalom
- Stanley E. Portney. Project Management for Dummies = Project Management For Dummies. - M . : "Dialektika" , 2006. - S. 368. - ISBN 0-7645-5283-X .
- Russell D. Archibald. Csúcstechnológiai programok és projektek menedzselése = Managing High Technology Programs and Projects. - M . : Ai-ti Akadémia, 2004. - S. 472. - ISBN 5-98463-002-3 .
- Newell Michael V. Projektmenedzsment szakembereknek. Minősítési vizsgára való felkészülési útmutató. - Kudits-press, 2008. - P. 416. - ISBN 978-5-91136-009-2 .
- Tom DeMarco. határidő. Regény a projektmenedzsmentről . - M . : Vershina, 2006. - S. 143 . — ISBN 5-9626-0132-7 .
- Ashmanov Igor Stanislavovich Élet egy buborékban . - M . : Mann, Ivanov és Ferber, 2008. - S. 208. - ISBN 978-5-902862-79-6 . Archiválva: 2009. június 3. aWayback Machine
- Kim Heldman. Professzionális projektmenedzsment . - M. : Binom, 2005. - S. 517 . — ISBN 5-94774-234-9 .
- Lapygin Yu. N. Projektmenedzsment: a tervezéstől a teljesítményértékelésig. - M. : Omega-L, 2008. - S. 252. - ISBN 978-5-370-00985-3 .
- Minkevich A., Dertsap S. Projektmenedzsment. Hogyan legyél profi. - M: Alpina Kiadó , 2020. - 232 p. - ISBN 978-5-907274-75-4
Linkek