A programmenedzsment több, egymással összefüggő projekt kezelésének folyamata az erőforrás - hatékonyság javítása, a kockázatok csökkentése és az egyes projektek sikeres befejezése érdekében. A gyakorlatban a programmenedzsment szorosan összefügg a rendszerekkel és az ipari tervezéssel.
A programmenedzser felügyeli a programban szereplő összes projekt célját és státuszát, és támogathatja a projektszintű tevékenységeket, hogy biztosítsa a program általános célkitűzéseinek elérését, esetleg olyan döntéshozatalhoz adva inputot, amely projekt szinten nem érhető el, vagy a program perspektíváját kommunikálhatja. a projektmenedzser szükség esetén, vagy ötleteket és megközelítéseket kínál a programot érintő problémamegoldó projektekhez. Jellemzően egy programnak fel kell ismernie és kezelnie kell a projektek közötti függőséget, és gyakran a portfóliókezelő iroda nem ismeri eléggé a kockázatokat, problémákat, követelményeket, tervezést vagy megoldást ahhoz, hogy hatékonyan kezelje azokat. A programmenedzser ezeket az információkat a projektmenedzserektől biztosítja, bár a nagy és/vagy összetett projektek külön szerepkört igényelhetnek. Mindazonáltal kialakulóban van az a felfogás, hogy a programmenedzsernek információra van szüksége ahhoz, hogy megbizonyosodjon arról, hogy a program általános céljai elérhetőek.
Ellenőrzés
A műveletek ellenőrzésének felépítése, folyamata és eljárása, valamint a teljesítményváltozás céljai. A menedzsmentnek tartalmaznia kell egy sor mérőszámot a program egészségi állapotának és állapotának mérésére a legfontosabb területeken.Szabályozás
A programnak támogatnia kell a legfelső szintű jövőképet, célokat és célkitűzéseket.Bizalom
Tekintse át és érvényesítse a programot, hogy megbizonyosodjon arról, hogy a szabványokat betartják, és hogy az elképzelés összhangban van.Menedzsment
Gondoskodjon a rendszeres felülvizsgálatokról és az elszámoltathatóságról, valamint a projektmenedzsmentről, az érdekelt felekről és a beszállítókról.Integráció
Győződjön meg arról, hogy az alkatrészek megfelelően illeszkednek egymáshoz, hogy megfelelő egészet alkossanak. Funkcionálisan és műszakilag optimalizálja a teljesítményt az értéklánc mentén.Pénzügy
Kövesse nyomon a fő költségeket, valamint a program adminisztratív költségeit.Infrastruktúra
Az erőforrások elosztása befolyásolja a költségeket és a program sikerét. Az infrastruktúrának ki kell terjednie az irodákra, a verziókezelésre és az IT-re.Tervezés
Készítsen tervet, figyelembe véve a projektekre, erőforrásokra, időkorlátokra, felügyeletre és ellenőrzésre vonatkozó információkat [1] .Fejlesztések
Folyamatosan figyelje a teljesítményt, kutasson és fejlesszen új funkciókat, szisztematikusan alkalmazza a tanulást és a tudást a programban.Két különböző nézet létezik arról, hogy a programok miben különböznek a projektektől.
Egyrészt a projektek eredménye az eredmény (fizikai javak vagy nyújtott szolgáltatások) [2] , a programok eredménye pedig a következmények [3] . Ebből a szempontból egy projekt eredménye lehet egy új gyár, egy kórház vagy egy információs rendszer. Ha ezeket a projekteket más eredményekkel és változtatásokkal kombinálják, a programjaik növelhetik az új termékből származó bevételt, csökkenthetik a kórházi várólisták számát, vagy a fejlettebb technológia miatt alacsonyabb tranzakciós költségeket eredményezhetnek.
Egy másik vízió [4] szerint a program vagy egy nagy projekt, vagy projektek halmaza (vagy portfóliója). Ebben az esetben a program használatának célja a méretgazdaságosság kihasználása, valamint a koordinációs költségek és kockázatok csökkentése. A projektmenedzser feladata projektjének sikeres befejezése. A programmenedzser viszont nem biztos, hogy az egyes projektek iránt érdeklődik, hanem az általános eredmény vagy a végállapot érdekli. Például egy pénzintézet programja tartalmazhat egy olyan projektet, amely az emelkedő piac előnyeit igyekszik kihasználni, egy másik pedig, amely a csökkenő piac hátrányai ellen próbál védekezni. Ezek a projektek sikeres kimenetelükben ellentétesek, de együtt ugyanannak a programnak a részét képezik.
A jövőképnek megfelelően, ahol a programok eredményei következmények, a projektek pedig termékek, a programmenedzsment érdekelt a megfelelő projektek megvalósításában. A programmenedzsert egy sakkjátékoshoz hasonlítják, a projekteket pedig felhasznált vagy adományozott figurákkal [5] . A projektmenedzsment ezzel szemben a projektek helyes végrehajtásában érdekelt. És ennek a víziónak megfelelően a sikeres projekteket a költségvetés és az igények keretein belül időben teljesítik, míg a sikeres programok hosszú távú fejlesztéseket hoznak a szervezetben. A fejlesztéseket általában az általuk hozott előnyök alapján azonosítják. A szervezetnek ki kell választania azt a programcsoportot, amely a legjobban illeszkedik stratégiai céljaihoz, miközben a lehetőségein belül marad. Másrészt, ha egy programot csupán egy nagy projektnek vagy projektek halmazának tekintünk, az azt sugallja, hogy a programnak gyorsan kézzelfogható hasznot kell hoznia.
Vegye figyelembe a következő projektkészletet:
Az egyik elképzelés szerint ezek a program különböző projektjei. De a gyakorlatban ezek egy projekten belüli alprojektek is lehetnek. Melyik megközelítést válasszam? Mind a program-, mind a projektmenedzsment gyakorlati diszciplínák, ezért erre a kérdésre a „Mi működik” választ kell adni, és ez nagyban függ a szervezet jellegétől, amelyben a projektet végrehajtják. A program általában a szervezeti felépítés szerint projektekre oszlik. A tervezési projektet a tervezőcsapat hajtja végre, a gyár irányítja a gyártósor módosítását stb. A szervezeti struktúra és a szervezeti kultúra kulcsfontosságú tényezők, amelyek meghatározzák a program felépítését.
Az „eredmény” és a „következmény” fogalmak közötti különbségtétel nem túl világos, kivéve a közönséges értelemben. A fent leírt projektek mindegyike egy „eredménynek” vagy „terméknek” nevezett „dolog” létrehozását célozza, és együtt javítják a szervezetet. Hogy hol húzzák meg a határvonalat a javulást okozó haszon és annak alkotórészei között, az részben a preferenciától, részben a szervezet kultúrájától és struktúrájától függ. Mindenesetre az előnyök még jóval a program és annak összes összetevője után is élvezhetők lesznek. A lényeg az, hogy a maximális haszon elérése érdekében az összes alkatrészt egyetlen egésszé kell integrálni. Annak a folyamatnak a neve, amelyben az integráció megtörténik, másodlagos fontosságú az integrációs folyamat hasznosságának és jó irányításának megértése szempontjából.
Számos program célja a változás lehetőségének megteremtése. Ennek csak akkor lesz haszna, ha a lehetőséget átadják a vonalvezetésnek, és az anyaszervezet használja ki. Vagyis maga a programcsapat nem lehet hasznos. A haszon csak egy új lehetőség felhasználásából származik.
A programokat jellemzően stratégiai célok elérése érdekében hozzák létre, mint például, hogy 2015-re a régió negyedik legnagyobb szupermarketjévé váljanak, vagy két év alatt 5%-kal csökkentsék a veszteségeket.
A Project Management Institute (PMI) szabványai szerint „A program egymással összefüggő projektek csoportja, amelyeket összehangolt módon kezelnek, hogy előnyökhöz jussanak, és az ellenőrzés nem elérhető, ha külön kezelik. A programok tartalmazhatnak kapcsolódó munka elemeit a programprojektek körén kívül... Egyes programprojektek növelhetik a szervezet értékét a program vége előtt.”
A programmenedzsment emellett különös hangsúlyt fektet az erőforrások projektek közötti koordinálására és rangsorolására, a projektek közötti kapcsolatok kezelésére, valamint a program általános költségeire és kockázataira.
A programozott menedzsment a projektmenedzsment feletti réteg lehet, és a projektek legjobb csoportjának kiválasztására, a célokhoz viszonyított értékelésére és egy olyan környezet biztosítására összpontosíthat, ahol sikeresen végrehajthatók. A programmenedzserek nem avatkozhatnak be közvetlenül a projektek irányításába.
A fő különbség a program és a projektmenedzsment között a projekt természetében rejlik [6] - a projektnek mindig van egy konkrét befejezési dátuma, egyébként futó programról van szó.
A projekt és a program közötti különbségek egyik elképzelése az üzleti életben a következő:
Egy másik vízió és egy másik sikeres irányítási mód nem a fenti listát ismeri el a projekteket a programoktól megkülönböztető tényezőkként, hanem a programmenedzsmentet egy projektportfólió kezelésének tekinti. Ebből a szempontból a programmenedzsment a projektek kiválasztásának folyamata, sebességük és hatókörük módosítása annak érdekében, hogy a portfólió értékét maximalizálják a gazdasági vagy egyéb külső feltételek változásával.
Egy másik megközelítés szerint a programmenedzsment nem más, mint egy nagy és összetett projekt, ahol a projektmenedzsment integrációs szempontja fontosabb, mint a kisebb projekteknél. Az integrációs menedzsment a Project Management Institute projektmenedzsment megközelítésének fő jellemzője.
A gyakorlatban egyértelmű elválasztás nem látható. A projektek (vagy programok) a kicsitől az egyszerűtől a nagyig és összetettig terjednek. Ami az egyik szervezetben projekt, az egy másik szervezetben program lehet. Minden a szervezeten belüli kultúrától függ.
2007 óta a PMI a Program Menedzsment Szabványa alapján tanúsítja a programmenedzsereket - PgMP® (Program Management Professional)
Bevezetés a programmenedzsmentbe (orosz)
A PgMP-tanúsítványra való felkészüléshez kapcsolódó anyagok – Program Management Professional (orosz)
Kiemelt nemzeti projektek és célprogramok irányítása indikátorok szerint (orosz)