A marketingstratégia a tervezés hosszú távú, előremutató megközelítése, amelynek alapvető célja a fenntartható versenyelőny elérése [1] . A stratégiai tervezés magában foglalja a vállalat stratégiai kiinduló helyzetének elemzését, mielőtt a vállalat céljainak eléréséhez hozzájáruló piacorientált versenypozíciót kialakítaná, értékelné és kiválasztaná [2] .
A stratégiai marketing , mint külön tudományterület, az 1970-es években jelent meg, és az azt megelőző stratégiai menedzsmentre épült. A marketingstratégia a marketingnek a szervezet és ügyfelei közötti kapcsolatként betöltött szerepét hangsúlyozza.
A "stratégiai" és a "menedzseri" marketing megkülönböztetését arra használják, hogy különbséget tegyenek "két szakasz között, amelyeknek különböző céljaik vannak, és különböző fogalmi eszközökön alapulnak". A stratégiai marketing egy vállalat versenyhelyzetének javítását célzó politikák kiválasztását jelenti, figyelembe véve a versenykörnyezet által kínált kihívásokat és lehetőségeket. Másrészt a vezetői marketing konkrét célok megvalósítására összpontosít [3] . A marketingstratégia a "magasztos víziókról, amelyek kevésbé magasztos és gyakorlatiasabb célokká változnak [a marketingmenedzsmentben] – itt kezdjük bemocskolni a kezünket és tervezni a jövőt [4] ". A marketingstratégiát néha magasabb rendű tervezésnek is nevezik, mert ez határozza meg a tág irányt, és irányt és struktúrát ad a marketingprogram számára.
A marketingstratégia magában foglalja a vállalat irányának meghatározását a következő tervezési időszakra, legyen az három, öt vagy tíz év. Ez magában foglalja a cég és működési környezet 360 fokos felmérését annak érdekében, hogy azonosítsa azokat az új üzleti lehetőségeket, amelyeket a cég potenciálisan kihasználhatna versenyelőny megszerzésére. A stratégiai tervezés képes azonosítani azokat a piaci fenyegetéseket is, amelyeket a vállalatnak figyelembe kell vennie a hosszú távú fenntarthatóság biztosítása érdekében [5] . A stratégiai tervezés nem feltételezi, hogy a cég a jövőben is ugyanazokat a termékeket kínálja ugyanazoknak az ügyfeleknek. Ehelyett arra törekszik, hogy azonosítsa azokat az üzleti lehetőségeket, amelyek sikeresek lehetnek, és értékeli a cég azon képességét, hogy ki tudja használni ezeket a lehetőségeket. Egy stratégiai hiányosság azonosítására törekszik; ez a különbség aközött, ahol egy cég jelenleg található (stratégiai valóság vagy véletlen stratégia), és hol kell elhelyezkednie a tartós, hosszú távú növekedéshez (stratégiai szándék vagy szándékos stratégia) [6] .
A stratégiai tervezés célja három megtévesztően egyszerű kérdés megválaszolása, nevezetesen [7] :
Egy negyedik kérdés is felvehető a listára, ez: "Honnan tudjuk, hogy mikor érünk oda?" Az elszámoltathatóság iránti növekvő igény miatt sok marketingszervezet különféle marketing mérőszámokat használ a stratégiai teljesítmény nyomon követésére, lehetővé téve a szükséges korrekciós intézkedések megtételét. A stratégiai tervezés első ránézésre három egyszerű kérdés megoldását célozza meg, de a stratégiai tervezéshez kapcsolódó kutatás és elemzés nagyon összetett, és sok jártasságot és átgondoltságot igényel.
A stratégiai elemzés célja az első stratégiai kérdés megválaszolása: "Hol vagyunk most?" [7] . A hagyományos piackutatás kevésbé hasznos a stratégiai marketing számára, mivel az elemző nem akarja megérteni az ügyfélkapcsolatokat és preferenciákat. Ehelyett a stratégiai elemzők betekintést nyernek a cég működési környezetébe, hogy azonosítsák a lehetséges jövőbeli forgatókönyveket, lehetőségeket és veszélyeket.
A stratégiai tervezés a "3C-kra" összpontosít, nevezetesen: Ügyfél (Ügyfél), Vállalat (Vállalat) és Versenytársak (Versenytársak) [8] . Az egyes tényezők részletes elemzése a kulcsa a stratégiafejlesztés sikerének. A „versenytársak” elem a vállalkozás közeli versenytársakhoz viszonyított erősségeinek elemzésére, valamint a versenytársakkal kapcsolatos fenyegetések figyelembevételére utal, amelyek befolyásolhatják a vállalkozás bizonyos irányú mozgási képességét. Az ügyfél elem az ügyfelek preferenciáiban bekövetkezett esetleges változások elemzésére vonatkozik, amelyek potenciálisan új üzleti lehetőségekhez vezethetnek. A "vállalat" elem a vállalat belső képességeinek és a piaci lehetőségek kihasználására való hajlandóságának vagy a külső fenyegetésekkel szembeni sebezhetőségének részletes elemzésére utal [8] .
A vezető tervezők idejük nagy részét iparági vagy versenyelemzésekkel, valamint belső kutatásokkal töltik, beleértve a számítógépes modellek használatát a szervezeti trendek elemzésére [9] . A stratégiai tervezők a környezet összetettségétől és a cég céljaitól függően különféle kutatási eszközöket és elemzési módszereket alkalmaznak. Egyetlen optimális módszer sem tekinthető hasznosnak minden helyzetben vagy probléma esetén. Annak meghatározása, hogy egy adott helyzetben melyik technikát kell alkalmazni, az elemző készségétől függ. Az eszköz kiválasztása számos tényezőtől függ, többek között: adatok elérhetősége; a marketing probléma természete; az elemző célja vagy célja, képzettségi szintje és egyéb korlátok, például idő vagy motiváció [10] .
A hiányelemzés egy magas szintű elemzés, amely a szervezet jelenlegi stratégiája és a kívánt stratégiája közötti különbség azonosítására törekszik. Ezt a különbséget néha stratégiai szakadéknak is nevezik. Kétféle stratégia létezik, mégpedig a szándékos stratégia és a nem szándékos stratégia. A szándékos stratégia a vállalat stratégiai szándékát vagy kívánt útját jelenti, míg az akaratlan stratégia azt az utat, amelyet a vállalat a környezeti, verseny- és piaci változásokhoz való alkalmazkodás során megtett [11] . Más tudósok a megvalósított stratégia és a szándékolt stratégia kifejezéseket használják ugyanezekre a fogalmakra [12] . Az ilyen típusú elemzés megmutatja, hogy a szervezet letért-e a kívánt útról a tervezési időszakban. A nagy rés jelenléte azt jelezheti, hogy a szervezet középen ragadt; a stratégiai középszerűség és az esetleges kudarc receptje.
A kategóriafejlesztési index (CDI)/márkafejlesztési index (BDI) egy olyan módszer, amellyel felmérjük egy régió vagy piac értékesítési potenciálját, és azonosítjuk a fejleszthető piaci szegmenseket (azaz magas CDI és magas BDI). Ezenkívül felhasználható azon piacok azonosítására, ahol egy kategória vagy márka nem teljesít jól, és olyan mögöttes marketingproblémákat jelezhet, mint például a rossz disztribúció (azaz magas CDI és alacsony BDI).
A BDI és CDI kiszámítása a következőképpen történik: [13]A stratégiai tervezés általában az üzleti környezet – belső és külső – átvizsgálásával kezdődik, amely magában foglalja a stratégiai korlátok megértését [14] . A külső működési környezet – beleértve a politikai, gazdasági, társadalmi és technológiai – – demográfiai és kulturális szempontokat is magában foglaló – megértése szükséges az üzleti lehetőségek és veszélyek azonosításához [14] . Ezt az elemzést PEST -nek nevezik ; a politikai, gazdasági, társadalmi és technológiai szavak rövidítése. A PEST-analízisnek több változata is megkülönböztethető a szakirodalomban, többek között: PESTLE elemzés (politikai, gazdasági, társadalmi, technológiai, jogi és környezeti); STEEPLE (etikát ad hozzá); STEEPLED (demográfiai adatokat ad) és STEER (szabályozást ad hozzá) [15] .
A PEST elemzés célja a tágabb működési környezetben rejlő lehetőségek és veszélyek azonosítása. A cégek megpróbálják megragadni a lehetőségeket, hogy megvédjék magukat a lehetséges fenyegetésektől. Alapvetően a PEST elemzés irányítja a stratégiai döntéshozatalt [16] . A PEST elemzés fő elemei: [15]
A PEST-elemzés során a tervezők és az elemzők három szinten vehetik figyelembe a működési környezetet, nevezetesen nemzetek feletti; nemzeti és szubnacionális vagy helyi szinten. Ahogy a vállalkozások egyre globalizálódnak, úgy lehet, hogy nagyobb figyelmet kell fordítaniuk a nemzetek feletti szintre [17] .
A PEST elemzés mellett a cégek erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek (SWOT) elemzéseket is végeznek. A SWOT elemzés meghatározza: [18]
A cég általában igyekszik kihasználni azokat a lehetőségeket, amelyek összevethetők a belső erősségekkel; vagyis a cégnek minden olyan területen van potenciálja, ahol az erősségek a külső képességekkel párosulnak. Lehetséges, hogy kapacitást kell építenie, ha ki akarja használni a gyenge pontokban rejlő lehetőségeket. A külső fenyegetéssel párosuló gyengeségek sebezhetőséget jelentenek, és előfordulhat, hogy a cégnek készenléti terveket kell kidolgoznia [19] .