Kulcsfontosságú teljesítménymutatók

Az oldal jelenlegi verzióját még nem ellenőrizték tapasztalt közreműködők, és jelentősen eltérhet a 2021. április 26-án felülvizsgált verziótól ; az ellenőrzések 15 szerkesztést igényelnek .

A kulcsfontosságú teljesítménymutatók ( angl .  key performance indicators, KPI ) olyan numerikus teljesítménymutatók, amelyek segítségével mérhető a célok elérésének mértéke vagy a folyamat optimálissága, nevezetesen: eredményesség és hatékonyság [1] .

A KPI  egy olyan eszköz, amely lehetővé teszi az emberek, csoportok, osztályok és vállalatok munkájának nyomon követését és értékelését, valamint lehetővé teszi a stratégia végrehajtásának értékelését . Ha a kiválasztott KPI-k nem kapcsolódnak a célhoz, és nem annak tartalma alapján alakulnak ki, akkor értelmetlen az ilyen KPI-k használata. A célok és célkitűzések kitűzésére, felülvizsgálatára és nyomon követésére szolgáló technológiák képezték a modern menedzsment alapját, és ezeket "Célok szerinti irányításnak" nevezik.

Definíció

A "kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI)" kifejezést gyakran fordítják oroszra "kulcsfontosságú teljesítménymutatóknak" (KPI), de ez nem teljesen helyes fordítás [2] . A szavak fordításával: kulcs  - kulcs, amely bármely, egy személy vagy több személy számára nélkülözhetetlen cél elérésének mértékét jellemzi; és indikátor  - indikátor, indikátor; nincs gond, de a performance szót nem lehet egyértelműen oroszra fordítani, pedig technikailag „teljesítmény, hatékonyság”.

Az ISO 9000:2008 szabványban két kifejezés található a teljesítmény szóra : hatékonyság és hatékonyság [3] :

A teljesítmény szó egyesíti a hatékonyságot és a hatékonyságot. Így a KPI kifejezés helyes fordítása „kulcsteljesítmény-mutató” lesz, mivel a tevékenység eredménye tartalmazza a teljesítés mértékét és az eredmény megszerzésének költségeit is [2] .

Módszertan

A KPI-k a Balanced Scorecard-on ( BSC ) alapulnak, vagyis a stratégiai menedzsment napjainkban a legnépszerűbb módszerén [4] , amely integrált megközelítést tesz a célok elérésére .  Ugyanakkor feltételezzük, hogy ha a hierarchia alsó szintjén minden cél megvalósul, a fő cél automatikusan megvalósul [5] . Ez a módszer a Teljesítménymenedzsment rendszer része a Célok szerinti menedzsment ( MBO ) rendszer helyett . Itt a hangsúly azon van, hogy növeljük a vezető szerepének jelentőségét a munkavállalók támogatásában, például évente megbeszélést tartsanak a tevékenységük eredményeiről a KPI és egyéb szempontok alapján ( angol Performance Review ) egy testület kialakításával. munkavállalói fejlesztési terv ( English Development Plan ) [6] .     

Ezenkívül a KPI-modell számos kezelési koncepciót használ, például [7] :

A célok  szerinti irányítás a vezetési tevékenység olyan módszere, amely előírja :

A Goal Management alapítója Peter Drucker ( németül:  Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)). Ő volt az, aki a menedzsmentet, az 1950-es években népszerűtlen és tiszteletlen szakterületet tudományos diszciplínává változtatta. Peter Drucker alapítója az eredmények - célok elérésének kulcsfontosságú teljesítménymutatókon keresztüli mérésére szolgáló rendszernek is. Drucker szerint a főnököknek kerülniük kell az "időcsapdákat", amikor részt vesznek az aktuális napi feladatok megoldásában, mivel ez oda vezet, hogy elkezdenek megfeledkezni az eredmények (célok) elérését célzó feladatokról. A célok szerinti menedzsment modern megtestesülése a „KPI rendszer”, amely számos, az elmúlt 20-30 év során kialakult menedzsment koncepciót foglal magában, és kiegészíti a klasszikus „Célok szerinti irányítást”.

Peter Drucker szerint a vezetésnek csak néhány területe van olyan nagy hatással a szervezetre, mint a részlegek és a vállalat egészének teljesítményének értékelése. Az értékelés azonban – mutat rá Drucker – ma a menedzsment egyik legfejletlenebb területe. Így az Egyesült Államokban végzett felmérés eredményeként világossá vált, hogy a felső szintű vezetők 60%-a elégedetlen a teljesítményértékelési rendszerével. Hazai becslések szerint az elégedetlen orosz menedzserek száma még ennél is magasabb, több mint 80%. Ez az elégedetlenség a tervek, a végrehajtás, az eredmények és a motiváció közötti kapcsolat hiányában fejeződik ki [8] .

A KPI és a munkatársak motivációja elválaszthatatlan fogalmakká vált, hiszen ezen mutatók (KPI) segítségével tökéletes és hatékony rendszert lehet kialakítani a vállalati dolgozók motiválására és ösztönzésére.

A vállalat stratégiájától függően különböző KPI-k különböztethetők meg. Főleg az adminisztratív és vezetői személyzet munkájának hatékonyságának meghatározására szolgálnak. Például az "ügyfelenkénti átlagos bevétel 10 rubelről 15 rubelre 2008-ban történő növelése" stratégiai célkitűzésben a fő teljesítménymutató az "ügyfelenkénti átlagos bevétel". .

Osztályozás

A KPI-k nem kulcsfontosságú sikertényezők . Ez elsősorban egy számszerű mutató [1] .

A következő típusú KPI-k [9] léteznek :

KPI-k vezetők számára [10] :

A fő teljesítménymutatók a következőkre oszthatók:

Az elmaradó pénzügyi mutatók szerepelnek. A pénzügyi mutatók összefüggést mutatnak a tulajdonos vágyaival és a vállalat pénzáramlás-termelő képességével, de elmaradottságuk miatt nem tudják leírni a részlegek és a vállalat egészének jelenlegi hatékonyságát [11] .

Az operatív (vezető) mutatók a részlegek és a vállalat egészének jelenlegi tevékenységéről árulkodnak, egyszerre és közvetve válaszolnak a jövőbeli cash flow -k, valamint a folyamatok és termékek minőségére, a vevők arányára vonatkozó kérdésekre. elégedettség [11] .

A KPI-k jellemzői

Egy hatékony KPI-rendszer a következő jellemzőket használja [12] :

KPI-k fejlesztése

A KPI fejlesztését több szakaszban javasoljuk [13] :

1. Tervezés előtti munka:

2. A KPI rendszer módszertanának fejlesztése:

3. KPI információs rendszer fejlesztése:

4. A projekt befejezése. A KPI rendszer (módszertani és információs rendszer) kereskedelmi üzembe helyezése.

A KPI módszertan kidolgozásakor fontos a következőkre összpontosítani:

  1. Változások a vállalati kultúrában és a folyamatok szervezésében
  2. Holisztikus KPI fejlesztési stratégia kidolgozása
  3. A KPI-k előnyeinek elmagyarázása a munkatársaknak
  4. Vállalati szintű CFU azonosítások
  5. Kritikus KPI-k kiválasztása a teljes szervezet számára
  6. Beszámolási struktúra kialakítása minden szinten
  7. A meghatározó KPI-k alkalmazásának koordinálása
  8. Finomítsa a KPI-ket, hogy naprakészen tartsa őket.

A KPI megvalósításának szabályai és alapelvei

  1. A 10/80/10 szabály  – Kaplan és Norton legfeljebb 20 KPI használatát javasolta. Hope és Frazier legfeljebb 10 használatát javasolja. A jelenlegi legjobb gyakorlat a 10/80/10 szabály. Ez azt jelenti, hogy egy szervezetnek körülbelül 10 KPI-vel, legfeljebb 80 teljesítménymutatóval és 10 KPI-vel kell rendelkeznie. A részlegeknél a Panov legfeljebb 10-15 KPI használatát javasolja, ellenkező esetben a vezetők túlterhelődnek a tervezéssel, a cégvezetés pedig a KPI-k végrehajtásáról szóló „kitagadással”, ami nem befolyásolja nagyban mind az osztály, mind a vállalat teljesítményét. [14] .
  2. A kezelhetőség és ellenőrizhetőség elve  - Egy adott mutatóért felelős egységnek erőforrásokat kell allokálnia annak kezelésére, és az eredmény ellenőrizhető [14] .
  3. Partnerségi elv  – A termelékenység növelésének kihívásának sikeres megválaszolásához hatékony partnerség kialakítása szükséges az összes érdekelt fél között: közös rendszer-megvalósítási stratégia kidolgozása, annak megértése, hogy változásra van szükség.
  4. Az erőfeszítések a fő területekre való áthelyezésének elve  - A termelékenység növelése megköveteli a szervezet alkalmazottainak, különösen a közvetlenül a „frontvonalon” dolgozók felhatalmazását: a továbbképzésre szoruló munkavállalók segítése, képzés biztosítása, saját KPI-k kidolgozásáért való felelősség átruházása, hatékony kommunikáció (horizontális és vertikális)
  5. A teljesítménymérés, a jelentéstétel és a teljesítményjavítás integrálásának elve  – Alapvető fontosságú, hogy a vezetők olyan integrált teljesítmény- és jelentési keretrendszert hozzanak létre, amely konkrét felelősségteljes cselekvésre ösztönöz. Rendszeres jelentési értekezleteket kell tartani, az időzítésnek megfelelően, a kezelendő kérdés összetettségétől függően.
  6. A teljesítmény és a stratégia összehangolásának elve – A teljesítménymérők  értelmetlenek mindaddig, amíg nem kapcsolódnak a jelenlegi kritikus sikertényezőkhöz (CSF), amelyek a Balanced Scorecardot (BSC) alkotják, és a szervezet stratégiai céljaihoz.

Ebben az esetben a menedzser térképén szereplő összes KPI súlyának összege 100% vagy egy. A súlyok elhelyezése szakértői módszerrel történik [15] . Minden KPI-hez meghatároznak egy küszöbértéket, amelynek elérésekor a bónuszalapból bónuszt fizetnek [16] . Emellett a tulajdonos típusától függően korlátozások vannak a célok kitűzésében [17] .

Példák KPI-kre

A személyzet számára [18] :

Vezérigazgatónak (mutatóval) [19]

A gyártási igazgató számára [20] :

Az elemző csapat számára [21] :

Lásd még

Jegyzetek

  1. ↑ 1 2 Vishnyakova M. V., 2017 , p. tizennyolc.
  2. ↑ 1 2 Panov M.M., 2013 , p. 3.
  3. ↑ GOST R ISO 9000-2008 Minőségirányítási rendszerek. Alapismeretek és szókincs  (orosz)  ? . docs.cntd.ru (2009.10.09.). Letöltve: 2020. szeptember 14. Az eredetiből archiválva : 2020. július 25.
  4. ↑ Klochkov A.K., 2010 , p. 13.
  5. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , p. 19, 273.
  6. ↑ Vetluzhskikh E.N., 2013 , p. 83.
  7. ↑ Klochkov A.K., 2010 , p. 12.
  8. ↑ Panov M.M., 2013 , p. négy.
  9. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , p. 19, 129.
  10. ↑ Vetluzhskikh E.N., 2013 , p. 75.
  11. ↑ 1 2 Panov M.M., 2013 , p. 106.
  12. ↑ Klochkov A.K., 2010 , p. 14-15.
  13. ↑ Panov M.M., 2013 , p. 211.
  14. ↑ 1 2 Panov M.M., 2013 , p. 81.
  15. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , p. 19, 130.
  16. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , p. 133.
  17. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , p. 248.
  18. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , p. 174-175.
  19. ↑ Vetluzhskikh E.N., 2013 , p. 114, 210.
  20. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , p. 185.
  21. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , p. 199.

Irodalom

  Ugrás a Wikidata elemre  Bibliográfiai katalógusokban