Szervezeti kockázatkezelés

A szervezeti kockázatkezelés ( Risk management system [1] ; angolul  Enterprise risk management ) az igazgatóság és más alkalmazottak által végrehajtott folyamat, amely a stratégia kidolgozásával kezdődik, és a vállalat összes tevékenységét érinti, és célja, hogy feltárja azokat az eseményeket, amelyek hatással lehetnek az üzleti életre. a vállalat, a menedzsment megfelelő kockázatot és a kockázati étvágy ellenőrzését a vállalat céljainak elérése érdekében [2] [3] .

Emellett az ERM a kulcskockázatok modern és integrált egységes irányítási rendszereként (keretrendszereként) jellemezhető az üzleti célok elérése, a váratlan jövedelmezőségi volatilitás minimalizálása és a vállalati érték maximalizálása érdekében [4] :53 .

Motiváció az ERM használatához

Az ERM bevezetésének három fő oka van [4] :54 .

Szervezeti hatékonyság

A legtöbb pénzügyi vállalatnál ilyen vagy olyan formában vannak kockázatkezelési és vállalati kontroll funkciók. Az ERM-en belüli Chief  Risk Officer (CRO ) kinevezése azonban lehetővé teszi e funkciók felülről lefelé irányuló koordinációját és hatékonyságuk növelését. Ez a megközelítés nemcsak az üzleti területekre jellemző kockázatok kezelését teszi lehetővé, hanem a köztük lévő kapcsolatokat is [4] :54-55 .

Jelentés

A hagyományos megközelítésben a konszolidált kockázatjelentés torzulhat a felelős munkatársak hiánya miatt: minden üzletág csak a sajátos kockázataiért felelős.

Az ERM lehetővé teszi, hogy a felső vezetésnek nyújtott összevont jelentésben rangsorolja a kockázatokat és az azokra vonatkozó információk mennyiségét. Lényegében az ERM lehetővé teszi a kockázati mutatók egyetlen paneljének bevezetését ( angol  kockázati dashboard ), amely időben és tömör jelentést tesz lehetővé a legfontosabb kockázatokról [4] :55 .

Üzleti teljesítmény

Az ERM bevezetése lehetővé teszi az üzleti tevékenységek hatékonyságának növelését a tőkeallokációval, a termékfejlesztéssel és az árképzéssel, valamint az M&A -val kapcsolatos üzleti döntések optimalizálásával . Az ERM-mel rendelkező vállalatok általában jobb helyzetben vannak: egyetlen keretrendszer lehetővé teszi a nyereségesebb kockázatvállalást a hagyományos megközelítést alkalmazó cégekhez képest [4] :55-56 .

Chief Risk Officer

A Chief  Risk Officer (CRO ) pozíciót az 1990-es évek elején leválasztották a pénzügyi vállalatoknál. A CRO felelős a központosított kockázatkezelésért, jelentéseket kap a hitelezési , piaci , működési kockázati , biztosítási és portfóliókezelési osztályok vezetőitől . A CRO viszont a vezérigazgatónak számol be . Az ERM-keretrendszer kidolgozásáért és bevezetéséért a kockázati igazgató felel, az összes szükséges kockázat figyelembevételével [4] :57-58 .

Értékteremtés az ERM-mel

Az ERM egyetlen integrált keretrendszerben foglalja magában a kockázatkezelést [5] .

Makró szint

Az ERM makroszintű alkalmazásának előnye, hogy optimális egyensúlyt lehet elérni a vállalt kockázat és a hozam között [5] .

Ideális piacokat feltételezve egy vállalat tőkéjének költségét a nem diverzifikálható (szisztematikus) kockázat határozza meg. A valóságban azonban a vállalatspecifikus diverzifikálható kockázat csökkentésével is érték keletkezik. Például egy vállalat finanszírozási kockázatnak lehet kitéve. Az egységes ERM-stratégia részeként a vállalat fedezni tud az ilyen kockázatok ellen, ezzel is támogatja stratégiai tervének megvalósítását [5] .

Mikroszint

A mikromenedzsment az egyes projektek értékelését jelenti az optimális kockázat/nyereség arány érdekében. A decentralizációt ezen a szinten két fő elv határozza meg:

Az ilyen mikroszintű decentralizáció a következő változásokhoz vezet a vállalati kockázatkezelés szintjén:

  1. A vállalat kockázati kultúrájának általános fejlesztése .
  2. A kockázatok „személyre szabása”: a kockázati szint alapján történő KPI-értékelés ösztönző tényezőként szolgál a vezetők számára.
  3. A konkrét kockázatok felmérését az érintett üzleti területek legkompetensebb munkatársai végzik [5] .

ERM összetevők

A minőségi ERM keretrendszer 7 fő összetevőből áll:

  1. Vállalatirányítás ( eng.  Corporate governance ) - az igazgatóságnak és a felső vezetésnek szervezeti folyamatokat kell kiépítenie, és vállalati ellenőrzési eljárásokat kell kialakítania a vállalaton belüli kockázatok hatékony felméréséhez és kezeléséhez.
  2. Line management ( eng.  Line management ) - üzleti stratégia felépítése az átfogó vállalati kockázati stratégiával összhangban.
  3. A  portfóliókezelés a kockázatok összesítése, diverzifikálása, valamint meghatározott limitek melletti nyomon követése.
  4. A kockázattranszfer a nem kívánt vagy koncentrált kockázatok csökkentése/kihelyezése ,  valamint a portfólión belüli kockázatfedezet .
  5. A kockázatelemzés a kockázatnak való kitettség kvantitatív értékelése további elemzés és jelentéskészítés céljából . 
  6. Technológiai és információs források ( English  Data and Technology Resources ) – a kockázatértékeléshez szükséges adatok minőségének javítása.
  7. A hitelminősítések összeállításához, valamint a cég tevékenységének külső elemzéséhez és a hitelezési döntések meghozatalához fontos az érintettek kezelése [ 4] : 61-66 . 

Az ERM fejlesztése és bevezetése

Az ERM fejlesztés szakaszai:

  1. Az elfogadható kockázati szint meghatározása.
  2. A társaság jelenlegi üzleti tevékenységi szintjének támogatásához szükséges tőkeszint meghatározása, a megállapított hitelminősítéssel összefüggésben .
  3. A tőke és a kockázat optimális arányának meghatározása megállapított hitelminősítés mellett.
  4. A tőke és a kockázat arányának meghatározásának decentralizálása a tőkeelosztáson és a vezetők motivációs rendszerén keresztül [5] .

Az ERM bevezetésének szakaszai:

  1. Azon kockázatok azonosítása és osztályozása, amelyeknek a vállalat ki van téve.
  2. Holisztikus módszer kidolgozása a vállalat első szakaszban azonosított kockázatoknak való kitettségének felmérésére [5] .

Jegyzetek

  1. ↑ Maksimova V. L. ERM (Enterprise Risk Management) a Bank megbízhatósági és költséggazdálkodási rendszerében  : [ arch. 2019. december 26. ] // Pénzügyi kutatás. - 2010. - 2. szám - S. 12-17.
  2. ↑ Szervezetek kockázatkezelése. integrált modell . COSO (09-2004). Letöltve: 2019. december 26. Az eredetiből archiválva : 2020. február 15.
  3. ↑ Chapman, 2011 .
  4. ↑ 1 2 3 4 5 6 7 Lam, 2014 .
  5. ↑ 1 2 3 4 5 6 7 Nocco, Stulz, 2006 .

Irodalom