Személyzeti menedzsment

Az oldal jelenlegi verzióját még nem ellenőrizték tapasztalt közreműködők, és jelentősen eltérhet a 2022. január 24-én felülvizsgált verziótól ; az ellenőrzések 17 szerkesztést igényelnek .

A személyzeti menedzsment ( angolul  humán erőforrás menedzsment, HRM, HR-management ) egy speciális funkció a bérmunka irányítására irányuló szervezetekben [1] , amely általában egy speciális egységgel van felruházva ("humán erőforrás osztály", "személyzet". menedzsment szolgáltatás”, „HR osztály”). Néha ezt a funkciót humánerőforrás menedzsmentnek nevezik ( az angol  Human Resources Management , az 1970-es években keletkezett az USA-ban), hogy hangsúlyozzák, mint a szervezet erőforrás-megközelítésének egyik stratégiai irányát [2] .

Történelem

A személyzeti menedzsment hagyományos megközelítésének időszakában (Kr. e. III. évezredtől az 1800-as évekig) a fő feladat a munkatevékenység koordinálása volt, a szisztematikus munkaerő-gazdálkodás elemeit már a legősibb rabszolgatartó társadalmakban is feljegyzik ( ókori Egyiptom , az ókori Görögország , az ókori Kína , a Római Birodalom ), a munkaszolgálati rendszerekben ( mita és mások), a bérmunka legősibb rendszereiben ( collegia a késő Római Birodalomban), a középkori kézműves céhek rendszereiben . Ezeket a kapcsolatrendszereket nevezzük hagyományos személyzeti menedzsmentnek, amelyben nincs tudatos koncepció az embermenedzsmentről, mint önálló tevékenységről, amelynek megvan a maga tudományos alapja. A hagyományos személyzeti menedzsment tudomány előttiként definiálható [3] .

A személyzeti menedzsment első tudományos alapjai az 1800-as években jelentek meg Charles Babbage és Robert Owen munkáiban , és olyan tudósok, kutatók és gyakorlati szakemberek fejlesztették tovább őket, mint Winslow Taylor , John Commons ,  Hugo Munsterberg , Elton Mayo , Walter Dill Scott . Fokozatosan, a tudományos alapok fejlődésével a személyzeti menedzsment szakmává vált, és már 1910 végén megjelentek néhány amerikai vállalatnál az első személyzeti menedzsment osztályok [3] . Közvetlenül az első világháború után terjedtek el jobban az Egyesült Államokban, majd Európában. A jövőben ott volt az ipari kapcsolatrendszerek (angolul industrial relations), a személyzeti menedzsment kialakulása és fejlődése, valamint a humánerőforrás-menedzsment modern koncepcióinak megjelenése előtt (az 1970-1980-as évektől) [3] . 

Stratégiai személyzeti menedzsment

A személyzeti menedzsment stratégiai megközelítésének lényege abban rejlik, hogy a szervezet a személyzetet és vezetésüket kritikus tényezőként kezeli céljai elérésében. Vagyis a szervezet tágabb értelemben vett stratégiája a céljai, és a szervezet személyi összetétele és a velük való munka elrendezése a célok elérésének egyik tényezője [4] . Tehát sok 19. század végi ipari vállalkozásban Európában és az USA-ban ezeknek a vállalkozásoknak a tulajdonosai szakképzetlen munkások munkaerőt vettek igénybe, akiket a szállítószalag vagy a gép „kiegészítőjének” tekintettek, mindez olyan helyzetben történt. ahol a munkaerő kínálata jelentősen meghaladta az arra irányuló keresletet. Ezért a 19. század végén a személyzeti menedzsment (mint könnyen és gyorsan pótolható olcsó erőforrás) megközelítései abszolút megfeleltek ezen ipari vállalkozások stratégiájának, amelyben a tőke (berendezések, technológia) volt a hangsúlyos. Ezért a legtágabb vonatkozásban a személyzeti menedzsment akkor nevezhető stratégiainak , ha segíti a szervezet stratégiájának megvalósítását [3] .

Számos más fogalom is létezik a stratégiai személyzeti menedzsment leírására. Például a személyzeti menedzsment akkor stratégiai, ha mind vertikálisan, mind horizontálisan igazodik a szervezet céljaihoz. [4] A vertikális megfelelés azt jelenti, hogy a PM rendszer lehetővé teszi a szervezet stratégiájának megvalósítását, a horizontális megfelelés azt jelenti, hogy a PM rendszer egyes elemei megfelelnek egymásnak, nem mondanak ellent, hanem szinergiát biztosítanak. [3] Az elemzés következő szakasza a stratégiai PM-et a humántőke- gondolatok és a magas bevonási rendszerek – magas hatékonyságú ún. Nagy teljesítményű munkarendszerek (HPWS). [5] Ezek az elképzelések azon a feltételezésen alapulnak, hogy a hatékony személyzeti bevonási rendszerek (HPWS) segítségével egy szervezet nem nulla összegű pozícióból épít kapcsolatokat a személyzettel, és ennek eredményeként hosszú távú versenyelőnyre tesz szert. a magas szintű bevonásra, a személyzet részvételére. [6]

A személyzeti menedzsment modern gyakorlatai

A modern szervezet létezik a pénzügyi piacon , a termék- vagy szolgáltatáspiacon és a munkaerőpiacon .

Ezeken a piacokon dolgozva bármely szervezet alkalmazza mind a szakmai gyakorlatot, mind a döntéshozatal tudományát ezeken a piacokon. A szervezet tehát a pénzügyi piacon dolgozva szakmai gyakorlatot - számvitel , valamint a pénzpiaci döntéshozatal szaktudományát - pénzügyi elemzést , pénzügyi menedzsmentet alkalmazza [7] . A számviteli elvek országonként (jogszabályok miatt) eltérőek, és ez a szakmai gyakorlatban is eltéréseket fog okozni, de ugyanazon a cégen belül a különböző országok számviteli eredményeként kapott adatokat egyetlen mutatóba összesítve, a pénzügyekben már felhasználják. döntéseket hoz az adósság szerkezetéről, a jövedelmezőség szintjéről stb. Az ügyfélpiacon (az áruk és szolgáltatások piacán) a szervezet szakmai gyakorlatot alkalmaz - értékesítést , ugyanakkor a tudomány vezérli döntéshozatal - marketing , melynek segítségével meghatározza az ügyfélszegmentációt , piaci pozíciót , termék- vagy szolgáltatási vonalat stb.

Ezek a gyakorlatok különböző szakmai elveken, szabványokon, jogszabályokon alapulnak, és a megfelelő munkaerő-piaci infrastruktúra kialakításától függenek. Ezért ezek jelentősen eltérhetnek a különböző országokban vagy akár ugyanazon ország régióiban. Például munkakönyvek vezetése az Orosz Föderációban, és ilyen gyakorlat hiánya az Egyesült Államokban; toborzás a televízióban vagy a tömegközlekedési eszközökön megjelenő hirdetésekből olyan országokban, ahol alacsony az internet penetráció, vannak toborzó ügynökségek stb. A szakmai HR gyakorlatok meglehetősen fejlettek, és a tanulmányok azt mutatják, hogy ügyesen alkalmazva versenyelőnyre tesznek szert a vállalatok [8] .

A 2000-es évek eleje óta a nagy nemzetközi vállalatoknál a személyzettel való munka egymással összefüggő üzleti folyamatok rendszereként épült fel , amelyek egy-egy HR gyakorlatot (toborzás, díjazás stb.) fednek le, és tükrözik a szerepinterakciók sorrendjét és jellegét [9] .

A nemzetközi vállalatok a HR üzleti folyamatok szabványosítására és egyszerűsítésére törekszenek (például egyetlen globális üresedés-jóváhagyási eljárás és toborzási folyamat), amely lehetővé teszi számukra, hogy a személyzeti munkát a globális HR szolgáltató központok rendszerén keresztül szervezzék meg (eng. HR Shared Service Center ). [10] . A HR üzleti folyamatok alapvető architektúrája általában be van ágyazva az alkalmazott információs platformba, amely csak kismértékben alkalmazkodik egy adott ügyfélszervezet sajátosságaihoz. A HR üzleti folyamatok összességét és azt, hogy a vállalat hogyan irányítja e folyamatok megvalósítását, operatív HR -nek ( HR Operations, People Operations ) [10] nevezzük .

A döntéshozatal tudománya a személyzeti területen még mindig kialakulóban lévő, nem jól megalapozott tudásterület (a pénzügyi vagy marketing döntéshozatal tudományához képest) [7] . A személyzeti menedzsment, mint a döntéshozatal tudományának célja a szervezet sikerének biztosítása a személyzettel kapcsolatos döntések minőségének javításán keresztül – ez a következő lépés a személyzeti menedzsment tudományának fejlődésében, amelyet John Boudreau javasol. a " Tehetség " kifejezéssel jelölni [7] .

A humánerőforrás-menedzsment tudatos szakosodott tevékenységként nem igényel formális szakembert, csoportot vagy részleget a személyzeti menedzsmenthez, hanem megvalósítható a vállalat egyéb termelési vagy szolgáltatási funkcióiból származó vezetők további szerepei és kiszervezéseként. Tehát az Egyesült Államokban foglalkoztatottak körülbelül 30%-a olyan szervezetekben dolgozik, amelyek nem rendelkeznek külön szakemberrel, hivatalos HR részleggel [1] . Ez nem csak a kis- és közepes méretű szervezetekre vonatkozik, egyes nagyvállalatok, köztük a nemzetköziek is, hivatalos HR-osztály nélkül dolgoznak. A Sandvik a 2000-es évek elején kísérletezett HR-funkciói nagy részének kiszervezésével [11] .

Személyzeti adminisztráció

A személyzeti adminisztráció olyan gyakorlatokat foglal magában, mint a „személyi nyilvántartások kezelése” és a „személyi nyilvántartások”. A személyzeti adminisztráció annak az országnak a jogszabályaitól függ, amelyben a szervezet vagy annak fióktelepe működik, szabályozzák és általában ellenőrzik az illetékes végrehajtó hatóságok (például Oroszországban az Állami Munkaügyi Felügyelőség). Az ezen a területen tevékenykedő HR-szakemberek munkakörei „HR-adminisztrátor”, „HR-felügyelő”, „HR-dokumentumkezelési szakember”, „HR-adminisztrátor” néven szerepelnek.

Egy szervezet számára kritikus fontosságú a személyzeti számvitel – a pontos és megbízható személyi adatok elérhetősége a vállalat információs rendszerében az, amire a vállalatvezetőknek szükségük van a döntések meghozatalához. Míg a helyi iratkezelésre és az irodai munkára vonatkozó jogszabályok előírásainak betartását a cégek az „üzleti költségnek” tekintik ezen a területen. Például a katonai nyilvántartás (katonai nyilvántartási táblázat) vezetése jogszabályi előírás az Orosz Föderáció területén, de egy kereskedelmi szervezet szempontjából ennek nincs értelme, ezért a szervezet felméri a be nem tartás kockázatát. meghatározott jogszabályokat, és mérlegeli a kockázat költségeit (potenciális bírság és annak valószínűsége) és a megfelelés költségeit (a katonai nyilvántartási ügyintéző szolgáltatásának költsége - államban vagy külföldön), és úgy dönt, hogy ezt fenntartja, figyelmen kívül hagyja vagy kiszervezi feladat [1] .

Tehát a modern IT-cégek, a gyors növekedés szakaszában induló vállalkozások általában nem nyitnak képviseleti irodákat vagy fióktelepeket egyszerre sok országban, ahol kis számú távmunkás alkalmazottat terveznek felvenni. Ezen országok jogi és adózási követelményeinek való megfelelés érdekében ezek a cégek speciális személyzeti adminisztrációs ügynökségek szolgáltatásait veszik igénybe, amelyek "meghatalmazottként" működnek a helyi munkaügyi kapcsolatokban - saját államukban vesznek fel munkaerőt, és így biztosítják a munkaügyi előírások betartását. egy adott ország munkaügyi és egyéb jogszabályainak követelményei, és maga a munkavállaló egy startupnál dolgozik

Toborzás

A toborzás ( angol  toborzás, tehetségszerzés ) olyan tevékenységeket foglal magában, mint a toborzás, a keresés, a szűrés, a kiválasztás, a személyzet bevonása. A megüresedés oka a szervezetben a fejlődés (növekedés, változások, átszervezések) és a személyzet mozgása (belső mozgások és fluktuáció ). A toborzás célja, hogy a szervezetet időben biztosítsa a szükséges mennyiségű és minőségű személyzettel. Szervezeti szempontból a toborzásnak három kulcsfontosságú paramétere van:

  1. Az üresedés bezárásának ideje  - minél tovább marad nyitva a pozíció, annál hosszabb a tétlenség, a többi alkalmazott hatékonyságának csökkenése a feladatok ideiglenes átcsoportosítása, többletmunka miatt. A világméretű nagyvállalatoknál az állások bezárási idejét a megüresedett állások szintjéhez, típusához viszonyítva mérik – vezetők, szakemberek, gyártó- vagy sorszemélyzet. Átlagosan a megüresedett állások bezárása a vezetőknél világszerte 60-180 napig tart, a szakembereknél - akár 40-50 napig, a dolgozóknál - legfeljebb 30 napig [12] .
  2. A toborzás minősége, amelyet úgy határoznak meg, hogy a jelölt megfelel a pozíció és a vállalati kultúra követelményeinek. Amikor egy adott jelölt javára dönt, a toborzási szakember két kérdésre válaszol: egyrészt, hogy ez a jelölt képes lesz-e elvégezni a szükséges munkát - a toborzó értékeli a jelölt jövőbeni teljesítményét, másrészt, hogy ez a jelölt „csatlakozik-e” egy adott csapat, csapat, szervezet; hogy mindkét fél kényelmesen dolgozik-e együtt. A toborzás minőségét a Jelölt megtartási mutató segítségével mérik, amely a felvételtől számított 1 év elteltével a vállalatnál dolgozó jelöltek arányaként kerül kiszámításra.
  3. A toborzási költség a folyamat harmadik kulcsparamétere. A toborzás költsége a szervezet átlagos teljes költsége egy üresedés betöltéséhez. Ezek a költségek magukban foglalhatják a szakosodott toborzók bérszámfejtését az államban, az álláshirdetések különböző forrásokon történő feladásának költségeit és/vagy a toborzó ügynökségek költségeit stb.

Korlátozott munkaerő-kínálat esetén a toborzási folyamatban részt vevő szervezetek három egymással összefüggő korlát mellett oldják meg az optimalizálási problémát: idő, minőség, ár. A toborzási folyamat minden esetben nem optimális kompromisszum: a perfekcionizmus vagy a „tökéletes jelölt” keresése gyakori hibája a tapasztalatlan toborzónak vagy munkaerő-felvételi menedzsernek. A kereséselmélet optimális megállásának statisztikai modellje azt mutatja, hogy az optimális döntés a lehetséges jelöltek 37%-ának legjobbja mellett szól.

Az Onboarding ( angolul  onboarding ) olyan tevékenységeket foglal magában, amelyek célja, hogy az új alkalmazottat általánosságban ellássák a szervezetről a szükséges ismeretekkel (az ún. "bevezetés a szervezetbe") és a munkája konkrét területéről. különösen ("bevezetés"), amelyek célja ennek a specifikus tudásnak és a szervezeten belüli kapcsolattartásnak a hiánya miatt a terméketlen munka lerövidítése. A szovjet időszak szakirodalmában az „adaptáció” kifejezést használták, amely inkább az új munkavállalóban zajló pszichofiziológiai folyamatok egy csoportjára utal , amelyet a modern szervezet továbbra sem kezel. Az onboarding korszerű gyakorlata természetesen hozzájárulhat egy új munkatárs zökkenőmentesebb pszicho-fiziológiai adaptációjához, azonban az onboarding rendezvények lebonyolításának célja a szükséges infrastruktúra (tudás, kapcsolatok és kapcsolatok, felszerelés stb.) biztosítása. hogy egy új alkalmazott gyorsan munkába álljon. Az onboarding a toborzási folyamat utolsó szakasza, a bevezető képzési programokat általában a képzéssel és a személyzetfejlesztéssel foglalkozó szakemberek dolgozzák ki és koordinálják.

Képzés és fejlesztés

A személyzeti képzés és fejlesztés olyan területeket foglal magában, mint a képzés (beleértve a bevezető, szakmai, általános és üzleti ismeretek képzését), vezetői fejlesztés (vezetés), karrierfejlesztés, nagy potenciállal rendelkező munkavállalói fejlesztési programok. A személyi állomány képzésének és fejlesztésének célja, hogy a szervezet jelenlegi vagy szükséges tudás-, készség- és képességszintje és a tudás, készségek és képességek jövőbeni tervezett szintje közötti űrt pótolja [1] .

A személyzeti képzés ( képzés ) általában gyakorlati, alkalmazott jellegű, rövid távú, és a munkavégzés vagy a munkahelyi minimális megszakítással valósul meg, ami eltér az oktatástól .

Bármely szervezetben a munkavállaló így vagy úgy tanul a munkafolyamat során, fejleszti képességeit önállóan vagy tapasztaltabb kollégák segítségével. A munkavállaló képzésének a szervezet számára megfelelő irányítása és felgyorsítása érdekében a nagyvállalatok képzési és fejlesztési szakembereket alkalmaznak, akik a képzési folyamatot adminisztrálják - segítik a munkavállalókat és a vezetőket az Egyéni Fejlesztési Tervek (IDP) összeállításában, vállalati tréningeket szerveznek, külső képzési alkalmazásokkal való munkavégzés (külső szervezetektől és oktatóközpontokban), belső vállalati tanulási adminisztrációs rendszerek támogatása ( English  Learning management system, LMS ), képzési adatok elemzése és jelentéskészítés.

Az egyedülálló szakmai vagy szolgáltatási szakértelemmel rendelkező szervezetekben házon belüli képzési központokat hoznak létre, amelyekben tapasztalt munkatársak belső trénerként dolgoznak, és ezzel az egyedülálló szaktudással új munkatársakat képeznek. Ilyen központok iránti igény akkor jelenik meg a vállalatok számára, amikor a munkaerőpiacon objektíven nincs megfelelő képzettségű szakember, így a „vétel-toborzás” vagy „tanítás-képzés” stratégiai lehetőséget mérlegelve a „tanítás” mellett döntenek a szervezetek. ”. Például képzési központok szervizmérnökök számára egy adott vállalat berendezéseinek karbantartására és üzemeltetésére, légitársaságok képzési központjai légiutas-kísérők képzésére. A képzés hatékonyságának értékelésére az 1959-ben javasolt Donald Kirkpatrick modellt használják, amely 4 szinten tartalmazza a képzés értékelését:

A Kirkpatrick-modell a HR-modellek egyik leghosszabb élettartamú modellje [14] , amit nem annyira logikai pontossága, mint inkább teljes körű megvalósításának gyakorlati elérhetetlensége magyaráz – a szervezetek 1. és 2. szinten értékelik a képzést. , és szinte soha nem értékelik a 3. és 4. szinten, mivel szinte lehetetlen elkülöníteni és értékelni a szükséges tényezőket. E hatékonyság mérésének költsége sokszorosa lehet magának a kívánt hatásnak [14] . A nagy nemzetközi vállalatok teljes személyi költségük akár 2%-át is képzésre és fejlesztésre fordítják. [tizenöt]

Jutalom

A teljes javadalmazás ( összes jutalom ) kezelése magában foglalja mindazon pénzbeli (monetáris) és nem pénzbeli alapok, szolgáltatások, juttatások kezelését, amelyeket a munkavállaló a szervezettől (munkaadótól) kap a munkájáért. A kumulatív javadalmazás kifejezés a korábban használt „ kompenzáció és juttatások” elnevezést váltja fel ( angolul  kompensáció és juttatások, C & B ), mivel a hangsúly a munkavállalónak a szervezet sikerének elérésében való részvételén van, és ennek eredményeként a díjazás. részvétel, ezt a folyamatot egy nem nulla összegű játék szempontjából javasoljuk megvizsgálni . Míg a kompenzáció kifejezés nulla összegű játékot jelent . A hangsúlykülönbség az értékesítési szakemberek „ felső határ- plafon nélküli javadalmazási rendszere” ( uncapped sales plan ) példáján látható , ahol a korlátozások nélküli eladások bizonyos százalékát feltételezzük, vagyis minél többet ad el, többet kapsz.

A teljes javadalmazás kezelésének szükségességét a munkaerőpiac változásai okozzák: a munkaerő-kínálat, a javadalmazás dinamikája a vállalat jelenléti régiói, a személyzeti szegmensek, valamint a vállalat munkaerő-kereslete szerint. A munkaerőpiacon tevékenykedve, munkaerőt vásárolva a vállalat azt a célt tűzi ki, hogy munkaerőköltségeit minimalizálja, miközben biztosítja (megtartja) munkáltatói vonzerejét. Ennek érdekében a szervezetek az általánosan elfogadott nemzetközi módszerek szerint végzik el a pozíciók besorolását (ún. „Munkahelyek, munkakörök architektúrája”, besorolási és sávrendszerek), amely lehetővé teszi a különböző cégek különböző munkaköreinek összehasonlítását. globális munkaerőpiac. A tanácsadó cégek globális bérszámfejtési felméréseket végeznek különböző üzleti szektorokban, és e felmérések eredményeit eladják ügyfélszervezeteknek. E tanulmányok adatai alapján a szervezetek összehasonlítják a pozícióikért járó javadalmazás szintjét az ágazatuk egy-egy piacán érvényes díjazás szintjével. A jelentések az egyes pozíciócsoportok pénzbeli javadalmazásának medián értékét, valamint a 80%-os (piac alatti) és 120%-os percentilis (piac feletti) tartományokat tartalmazzák komponensekre bontva: a javadalmazási csomag állandó része - éves alap. fizetés ( ABS ) és a teljes pénzbeli javadalmazás ( Total target cash , TTC ), amely az éves fizetést (ABS) és a változó részt is tartalmazza - prémiumok, pénzbónuszok [16] .

Egy adott munkavállaló fizetési szintjének megállapítása érdekében a kompenzációs szakember összehasonlítja az adott munkavállaló adott pozícióra vonatkozó képzettségi szintjét az adott pozíció piaci fizetési szintjével, összhangban a vállalat általános fizetési koncepciójával (például "a piac alatt fizetünk , a piacon, vagy a piac felett fizetünk" ) éves bérszintet ajánl. A javadalmazás különféle nem pénzbeli és egyéb összetevői (angol. Előnyök és fajták, juttatások) általában szervezetenként nagyon eltérőek, és külön-külön, szűkebben vizsgálják őket. Külön területek a profitmegosztási rendszerek , az értékesítési szakemberek javadalmazási tervei ( angolul saleskompensáció ) és a felsővezetők díjazása (angolul ExecComp - executivekompensation ).

A teljesítménymenedzsment (Eng. Performance Management) folyamatát a modern nemzetközi szervezetekben általában vagy a "Javadalmazás" vagy a "Személyzeti képzés és fejlesztés" irányvonal koordinálja, esetenként a pénzügyi funkcióval együtt. [egy]

Szakmai szövetségek HR szakemberek számára

A személyzeti menedzsmentnek, mint szakmai tevékenységnek több mint egy évszázados múltja ellenére még nincsenek alapvető vagy intézményesült mércéi, a döntéshozatal tudománya a humán tőke, a tehetségek területén.

Találhatunk olyan cégeket, amelyek bizonyos HR gyakorlatokat alkalmaznak, például a teljesítményértékelések 10-70-20 közötti kényszerelosztását, csak azért, mert például a General Electric csinálja ezt . Ugyanazon vállalat marketingesei vagy finanszírozói azonban nem használják vakon a General Electric technikáit marketingstratégiában vagy adósságkezelési megközelítésben, a divatos megközelítést követve [17] .

Annak ellenére, hogy a humántőke területén nincs egységes döntéshozatali tudomány, a világon több nemzetközi HR-es szakmai szövetség működik, amely a tapasztalatcserét és a szakmai gyakorlatok fejlesztését biztosítja, ezekben a szövetségekben való tagság hozzájárulhat szakember alkalmazása, különösen, ha a leendő munkaerő-felvételi vezető ugyanannak az egyesületnek a tagja.

A legnagyobbak az SHRM (Society for Human Resource Management, USA) és a CIPD (The Chartered Institute of Personnel and Development – ​​Certification Institute for Personnel and Development, Egyesült Királyság).

Oktatás

Az egyik első személyzeti menedzsment program és kurzus (személyzeti és ipari kapcsolatok, foglalkoztatásmenedzsment) a Dartmoth , a Pennsylvaniai Egyetem , a Bryn Mawr amerikai egyetemeken jelent meg 1900-1910 között. 1920-ban a chicagói , columbiai, harvardi és wisconsini egyetemek közgazdasági tanszékein és üzleti iskoláiban személyzeti menedzsment tanfolyamokat és programokat oktattak . 1926-ban John D. Rockefeller Jr. biztosította azokat az alapokat, amelyek megalapították az első jelentős non-profit HRM kutató és tanácsadó szervezetet, az Industrial Relations Counselors Inc.-t. A személyzeti menedzsmentről szóló első tudományos tankönyvet 1920-ban adta ki a Personnel Administration, a Tead és Metcalf. 1922-ben Rockefeller Jr. adományaiból megalapították az első Ipari Kapcsolatok Szekciót a Princeton Egyetemen [3] .

A 20. század vége óta a világ egyetemeinek szinte minden gazdasági tanszéke kínál EEM-programokat. Számos legjobb egyetem kínál programjait hatalmas online kurzusplatformokon .

EEM információs rendszerek

A számítástechnika fejlődésével fontossá vált az automatizálás a HR területén. A nagyvállalatok végponttól végpontig terjedő elemzőrendszereket , és még a kisebb cégek is HR-rendszereket vezetnek be. Az a vélemény, hogy a személyzeti osztály számára az automatizált vezérlőrendszerek bevezetése kulcsfontosságú momentummá válik az új folyamatok kidolgozásában, amelyek alapvetően új élményt nyújtanak a munkavállaló teljes életciklusa során [18] .

A HCM (Human Capital Management), a HRM (HR Management) alkalmazott szoftverrendszerek a személyzeti menedzsment automatizálására. Példák az EEM-rendszerek funkcionális moduljaira:

Jegyzetek

  1. ↑ 1 2 3 4 5 Peter Boxall, John Purcell, Patrick M. Wright. 1 // Emberi erőforrás menedzsment / Peter Boxall, John Purcell, Patrick M. Wright. — Oxford University Press, 2009. 09. 02. Archiválva : 2022. március 8. a Wayback Machine -nél
  2. ↑ Thomas A. Mahoney, John R. Deckop. Concept and Practice in Personal Administration/Human Resource Management (PA/HRM)  // Journal of Management. - 1986-06. - T. 12 , sz. 2 . – S. 223–241 . - ISSN 1557-1211 0149-2063, 1557-1211 . - doi : 10.1177/014920638601200206 .
  3. ↑ 1 2 3 4 5 6 Kaufman, Bruce E. Verfasser. Az emberi tényező kezelése: Az emberi erőforrás menedzsment korai évei az amerikai iparban . - ISBN 978-0-8014-6166-8 , 0-8014-6166-9.
  4. ↑ 1 2 Porter, Michael E., 1947-. Versenyképes stratégia: mi a stratégia (2011). Letöltve: 2021. március 23.
  5. ↑ Richard H. Franke. A végső előny: a nagy részvételű szervezet létrehozása A végső előny: a magas részvételű szervezet létrehozása Írta: LawlerEdward E.III, San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1992-371 oldal. 29,95 USD  // Vezetési akadémia. — 1993-02. - T. 7 , sz. 1 . – S. 105–106 . — ISSN 1943-4529 1558-9080, 1943-4529 . doi : 10.5465 /ame.1993.9409142063 .
  6. ↑ Barbara Austin. Versenyelőny az emberek által, akik felszabadítják a munkaerő erejét. Jeffrey Pfeffer, Harvard Business School Press, Boston, 1994  // Journal of Organizational Behavior. — 1994-11. - T. 15 , sz. 6 . – S. 575–576 . — ISSN 1099-1379 0894-3796, 1099-1379 . - doi : 10.1002/job.4030150608 .
  7. ↑ 1 2 3 John W. Boudreau, Peter M. Ramstad. Beyond HR  // The Routledge Companion to Strategic Human Resource Management. — Routledge. - ISBN 978-0-203-88901-5 , 978-1-135-98198-3, 978-0-415-77204-4 .
  8. ↑ Mark A. Huselid, Brian E. Becker. A nagy teljesítményű munkarendszerek, a megvalósítás hatékonysága és a stratégiához való igazodás a részvényesek vagyonára gyakorolt ​​hatása  // Management Proceedings Academy. — 1997-08. - T. 1997 , sz. 1 . – S. 144–148 . — ISSN 2151-6561 0065-0668, 2151-6561 . - doi : 10.5465/ambpp.1997.4981101 .
  9. ↑  Modern HR  folyamatok . HRM kézikönyv . Letöltve: 2021. március 26. Az eredetiből archiválva : 2021. április 11.
  10. ↑ 1 2 HR megosztott szolgáltatások | Adatlapok  _ _ CIPD . Letöltve: 2021. március 26. Az eredetiből archiválva : 2021. április 14.
  11. ↑ A Sandvik új utakat tör a globális HR-kiszervezési megállapodással: Az átalakítási program lehetővé teszi, hogy a HR a stratégiára összpontosítson  // Human Resource Management International Digest. - 2005-01-01. - T. 13 , sz. 4 . – S. 30–31 . — ISSN 0967-0734 . - doi : 10.1108/09670730510599586 .
  12. ↑ Itt kezdődik az utazás a világszínvonal felé |   A Hackett csoport . www.thehackettgroup.com . Letöltve: 2021. március 21. Az eredetiből archiválva : 2021. március 5..
  13. ↑ Kirkpatrick, Donald L. Képzési programok értékelése: a négy szint . - Berrett-Koehler, 2012. - ISBN 1-57675-348-4 , 978-1-57675-348-4.
  14. ↑ 1 2 Adelsberg David, Van; Kocsi, Edward. Running Training Like a Business: összetéveszthetetlen értéket biztosít (16 pt nagy nyomtatott kiadás). . - Olvassa el, hogyan szeretné, 2011. - ISBN 0-3693-1574-X , 978-0-3693-1574-8.
  15. ↑ Gartner: Az üzlet jövőjének fűtése  . Gartner . Letöltve: 2021. március 21. Az eredetiből archiválva : 2021. március 21.
  16. ↑ World@  Work . Letöltve: 2021. március 22. Az eredetiből archiválva : 2021. március 19.
  17. ↑ Boudreau, John W. A HR-en túl: az emberi tőke új tudománya. . - Harvard Business Review Press, 2007. - ISBN 978-1-4221-4813-6 , 1-4221-4813-0.
  18. ↑ Millner, Khan, 2022 , The Role of Technology in HR Transformation, p. 77-80.

Irodalom

  Ugrás a Wikidata elemre  Szótárak és enciklopédiák
Bibliográfiai katalógusokban