Irányítás

Az oldal jelenlegi verzióját még nem ellenőrizték tapasztalt közreműködők, és jelentősen eltérhet a 2022. április 15-én felülvizsgált verziótól ; az ellenőrzések 2 szerkesztést igényelnek .

A kontrolling  a szervezet irányításának átfogó támogató rendszere, melynek célja az irányítási rendszerek interakciójának koordinálása és hatékonyságának nyomon követése. A kontrolling információt és elemzési támogatást nyújthat egy szervezet (vállalkozás, társaság, hatóság) irányításában a döntéshozatali folyamatokhoz , illetve olyan része lehet, amely bizonyos irányítási rendszereken belül bizonyos döntések meghozatalát írja elő.

A korszerű kontrolling magában foglalja a kockázatkezelést , a kiterjedt vállalati információs rendszert, a kulcsmutatók rendszerét kezelő riasztási rendszert, a stratégiai, taktikai és operatív tervezés végrehajtási rendszerének kezelését, valamint a minőségirányítási rendszert .

A vezérlés típusai

  1. Stratégiai kontrolling . Nyomon követi a szervezetben és a környezetében bekövetkező változásokat. Ebben az esetben a változások természete játszik fontos szerepet. Ez a fajta kontrolling a siker lehetőségeinek fenntartására és kiépítésére összpontosít, és minden területén válságellenes politikát folytat . A következő feladatokat oldja meg: a fejlesztés minőségi és mennyiségi paramétereinek valóságának nyomon követése , célok kitűzése, az anti-válságkezelés elveinek meghatározása meghatározott feltételek mellett; a stratégiai program egyes feladatainak végrehajtásáért felelős felelősség formája és mértéke szerinti elosztás; alternatív stratégiák elemzése és kutatása ; a stratégiai program végrehajtása szempontjából kritikus tényezők azonosítása - külső és belső egyaránt; a stratégiai program végrehajtása során fokozott ellenőrzést igénylő mérföldkövek meghatározása, speciális értékelési, felderítési stb. módszerek alkalmazása; a válságkezelést szolgáló indikátorok közötti kapcsolat megteremtése , azok érvényessége és megbízhatósága, megfelelő összetétele és számítási módszertana; értékelések, eltérések, standard értékek kritériumalapjának kialakítása . [egy]
  2. Taktikai irányítás . Jellemzi a szervezet szisztematikus ellenőrzésének megvalósítására irányuló jelenlegi tevékenységeket , és az alábbi feladatokat oldja meg : az ellenőrzés szükséges gyakoriságának kialakítása, lehetővé téve az eltérések, veszélyes jelenségek és gyengeségek időben történő észlelését; az ellenőrzés körének meghatározása és végrehajtása (van teljes, szelektív, helyi és általános ellenőrzés); az ellenőrzés mélységének biztosítása, tükrözve a gyenge jelek rögzítésének lehetőségét, azon folyamatok észlelését, amelyek csak a közeljövőben válhatnak észrevehetőbbé; az ellenőrzés összetettségének szabályozása, amely nagymértékben függ annak szervezetétől és módszertanától , az információfeldolgozás korszerű technikai eszközeinek használatától , az ellenőrzés mértékétől és mélységétől, az ellenőrzést gyakorló személyzet képzettségétől ; az ellenőrzési feltételek motiválása és biztosítása, tükrözve azt a tényt, hogy az ellenőrzés mindig emberi részvételt jelent; a szabályozott folyamat kritikus pontjainak meghatározása. A stratégiai és taktikai kontrolling összefüggései az ellenőrzési tevékenységek módszertanában és megszervezésében nyilvánulnak meg. A kontrolling módszertant céljai, alapelvei , megközelítései, eszközei és módszerei jellemzik. [2] [3]

Regionális sajátosságok

A különböző országokban a kontrollingban részt vevő vezetők (kontrollerek) eltérő elfogultsággal rendelkezhetnek. Például az USA-ban erős a pénzügyi elfogultság (költségvetés, biztosítási menedzsment, adóoldali menedzsment stb.), míg Németországban fejlettebb a költséggazdálkodás, tervezés stb.

A kontrolling gyakorlatát Angliából vették át az általánosan elfogadott üzleti gyakorlat részeként, az 1700-as évektől visszaköszönt „Társasági törvények” előírásainak megfelelően. Maga a „controlling” kifejezés az Egyesült Államokból származik, az 1970-es években az „controlling” fogalma Nyugat-Európába vándorolt, majd az 1990-es évek elején az egész világon elterjedt.

A rendszer felépítése

A kontrollingot egyrészt filozófiának, vezetői gondolkodásmódnak tekintik, amely az erőforrások hatékony felhasználására és a vállalkozás (szervezet) hosszú távú fejlesztésére fókuszál, valamint integrált információs rendszerként, elemzőként. és módszertani támogatás a vezetők számára a tervezés, ellenőrzés, elemzés folyamatában, a célok elérésére összpontosítva.és vezetői döntések meghozatalában a vállalkozás minden funkcionális területén.

A controlling rendszerek kiépítésénél mindig össze kell vetni ennek hatását (rövid és hosszú távon egyaránt) a vállalatirányítási rendszer bonyolultságával (a folyamatok összetettségének növekedésével).

A kontrolling rendszer a következő szempontokat tartalmazza:

A controlling célfeladata egy hatékony rendszer kiépítése a vezetési döntések elfogadására, végrehajtására, ellenőrzésére és elemzésére a vállalatnál.

A főbb megoldandó feladatok:

Bevezető példa

Vegyünk egy nagyon kis szervezet példáját, ahol a menedzser (menedzser) egyúttal tulajdonosaként vagy teljes felelősséggel tartozik a szervezet teljes környezetéért, egy időben és egy helyen dolgozik a dolgozóival. Ő maga tudja meghatározni a jövőbeni termékek vagy szolgáltatások minőségét. Ő maga határozza meg a munka minőségével összefüggő sebességét. Ő maga határozza meg a dolgozók méltányos díjazását. Ő dönti el, hogyan kezelje a hulladéktermékeket. Megveszi a szerszámot és az anyagot (definíció szerint). Kiszámolja a pénzügyi mérleget (bevételek és kiadások). Ő maga tervezi a jövőbeli fejlesztéseket és dolgozik a megvalósításon stb., stb.

Gyakran a profit növelése érdekében (a szükséges munkamennyiség, jövedelmezőség, stabilitás stb.) a vezető (vezető) 3 vagy 7 főre bővíti az alkalmazottak számát (a létszám a tevékenységi körtől függ). Diszpozitív munkájának volumene növekszik, ami összefüggésben van alkalmazottai objektum-orientált munkájának növekedésével. Egy ilyen döntés eredménye az, hogy nem lehet egy időben és egy helyen a dolgozóival együtt lenni, és ellenőrizni a munka termelékenységét, a munkások munkájának minőségét, a szerszámok kezelését, a "szemét" stb. stb. Az ebből eredő következmények a munkafolyamatba való beavatkozás (és az élet gyakran interferenciából áll - rendszerszintű és véletlenszerű) esetén a következők lehetnek: rossz minőségű termékek vagy szolgáltatások egy ügyfél esetleges elvesztésével, veszteséges termelés, majd csőddel . , tisztességtelen bónuszok a dolgozóknak utólagos demotivációval, stb stb.

A szervezet alkalmazottainak számának növekedésének következő szakasza számos diszpozitív funkció áthelyezését jelenti a vezetőről (menedzser) a középvezetői szintre, mivel a vezető már nem tudja ellátni ezt a mennyiségű diszpozitív funkciót. Vezetőnk egyszerűen nem tud szerszámokat és anyagokat vásárolni, termelést irányítani, ingatlanokat megvédeni, pénzügyi nyilvántartásokat vezetni, stb., stb. De a diszpozitív funkciók átruházása egyre több kockázattal és ennek megfelelően egyre nagyobb következményekkel jár az egész felelős számára. Példák: tevékenységek hosszú távú tervezése, költségvetés-tervezés, költséges kutatás, jogilag vitatott promóció stb. Végül is a felelősség a vezetőnké marad.

Arra a kérdésre keresve a választ, hogyan lehet egy szervezetet kisebb kockázattal, jobb teljesítménnyel dolgozni, teljes irányítási rendszereket fejlesztenek ki, melyeket gyakran a controlling fogalma alá vonnak. Ezeknek a rendszereknek a lényege gyakran úgy írható le, mint intelligens (rendszerezett) mechanizmusok összessége, amelyek felelős vezető hiányában irányítják a dolgozók cselekvéseit, és amelyek hatékony, a szervezet számára kívánt eredményhez vezetnek.

Az, hogy a vezetők felismerték, hogy nem tudják ellenőrizni beosztottjaikat távollétükben, különösen a nagyvállalatoknál, az ellenőrzés gondolatához vezetett a beosztott tevékenységeiről és tényeiről szóló információkon keresztül, amelyeket gyakran a beosztottak segítségével gyűjtenek össze. alárendeli magát. Átmenet a számokkal és tényekkel való irányításra, ami még a nagyszámú köztes menedzsernél is hatékonyabb. A pénzügyi (számszerű) ellenőrzés legelső és ősi rendszere a számvitel. Sajnos a fent felsorolt ​​vezetői igények nagy részét még az elsődleges információkkal kapcsolatban sem tudja maradéktalanul kielégíteni, ezért került kialakításra és bevezetésre a vezetői számvitel . A vezetői számvitel, beleértve annak speciális megvalósításait, mint a termelési számvitel , a raktári könyvelés , a QMS-ben történő könyvelés, a marketing könyvelés stb., a könyveléssel együtt alkotják a kontrolling információs bázisát.

Tájékoztatási követelmények

Minden kontrolling rendszerben az információkkal és az információáramlással kapcsolatban a következő kötelező tényezők vannak:

  1. Információs támogatás
    • tényszerűség (a kérésnek megfelelően jelentve)
    • a forma helyessége (a jelentett üzenet megfelel az üzenet előre meghatározott formájának)
    • megbízhatóság (a jelentés megfelel a ténynek)
    • pontosság (az üzenetben szereplő hiba ismert)
    • időszerűség (időben)
  2. Információ átvitele és/vagy átalakítása
    • a tény hitelessége (a tény nem változott)
    • a forrás hitelessége (a forrás nem változott)
    • az információtranszformációk helyessége (hierarchikus átvitelre a jelentés megfelelő)
    • az eredeti dokumentumok archiválási biztonsága (a munka és a hibák elemzése)
    • hozzáférési jogok kezelése (dokumentumtartalom)
    • változások regisztrálása (manipulációk)

Ebben a szakaszban előfordulhat, hogy a speciálisan kialakított összetett szoftvercsomagok még nem is tudnak teljesen megbirkózni, és a menedzserek kénytelenek további közvetett mechanizmusokat beiktatni. Gyakran egy rosszul konfigurált gyártási program okozza az információ nemkívánatos torzulását.

Szerkezet

„Vízszintesen” minden irányító munka a diszpozitív munka részeként írható le a következő szerkezettel:

  1. Tervezés
  2. Megvalósítás és ellenőrzés
  3. Elemzés és feldolgozás
  4. Önfejlesztés

Ugyanakkor az öntanuló szervezetekről is kialakult a megértés, ahol a fenti tételek állandó körforgásban vannak. A szakaszok neve szerzőnként eltérő.

Alkalmazások

A kontrolling rendszer befolyási körétől függően speciális mechanizmusok jönnek létre. A K+F irányítása különbözik a logisztika, a termelés irányításától. A teljes szervezet pénzügyi kontrollingja eltér a marketing controllingtól, minőségirányítási rendszertől vagy kockázatkezelési rendszertől stb. Felsorolható néhány gyakori kontroller tevékenységi terület:

Kritikai értékelés

A kritikusok gyakran túlságosan "technogénnek" nevezik a vezérlők tevékenységét. Ezért a kontrolling rendszerek fejlesztésének szerves részévé válik a személyzeti menedzsment területéről származó ismeretek mélyebb figyelembevétele , különös tekintettel az operatív és hosszú távú tervre.

A minőségellenőrzési rendszerek összetettsége gyakran gátja e módszerek sikeres megvalósításának.

Jegyzetek

  1. ↑ Stratégiai kontrolling – Üzleti folyamatok vezérlése Orosz tankönyvek könyvtára . uchebnikirus.com. Letöltve: 2019. március 18. Az eredetiből archiválva : 2018. november 15.
  2. ↑ 50. AZ ELLENŐRZÉS TÍPUSAI / Válságellenes kezelés: Csallólap . www.k2x2.info. Letöltve: 2019. március 19. Az eredetiből archiválva : 2018. november 15.
  3. ↑ KNOW INTUIT | Előadás | Stratégia végrehajtása és ellenőrzése . www.intuit.ru Letöltve: 2019. március 19. Az eredetiből archiválva : 2019. március 21.

Irodalom

  Ugrás a Wikidata elemre  Szótárak és enciklopédiák
Bibliográfiai katalógusokban