A szervezet életciklusa olyan fejlődési szakaszok összessége, amelyeken a vállalat a fennállása során átmegy.
Ezt a koncepciót a menedzsment keretein belül tekintjük, és magában foglalja a szervezet több fejlődési szakaszon való áthaladását ( hasonlóság az élőlényekkel): kialakulás, növekedés, érettség, halál. De az utolsó szakasz nem teljesen alkalmazható a szervezetre, mivel nem kell minden mesterséges lénynek meghalnia.
Az életciklusnak a következő formája van: eredet és kialakulás, növekedés, amikor a vállalat aktívan betölti a piac általa választott szegmenst , érettség, amikor a vállalat igyekszik kordában tartani a meglévő piaci részesedést, és időskor, amikor A vállalat gyorsan veszít piaci részesedéséből, és a versenytársak kiszorítják. A jövőben a szervezetet vagy felszámolják, vagy beolvasztják egy nagyobbba, vagy kisebb szervezetekre bontják, amelyek helyzettől függően a növekedés vagy az érettség (ritkábban más stádiumban) lehetnek.
A szervezeteket általában az alábbi négy mód valamelyikével alakítják:
Mindezek a módszerek három hasonló tulajdonsággal rendelkeznek: az újonnan létrehozott bürokratikus struktúrák élén kezdetben mindig „aktivisták” állnak; e szervezetek megalakulásának korai szakasza a legtöbb esetben gyors növekedéssel jár együtt, fennmaradásuk biztosításához pedig kívülről, vagyis magukon a szervezeteken kívül kell támogatási és erőforrásokat keresniük [1] .
A szervezetek sok esetben egy-egy ötletet a gyakorlatba átültető aktivisták viszonylag kis csoportjának lendületes tevékenysége eredményeként születnek. Nem mindenki tud természeténél fogva részt venni ilyen tevékenységben, ebből fakad az aktivista csoport kis létszáma. Általánosságban elmondható, hogy nem lehet megjósolni az ilyen aktivisták megjelenését a társadalomban, csak azt mondhatjuk, hogy ez spontán módon történik, és általában egy-egy szervezet létrejöttének előfeltétele egy aktivista csoport megalakulása. Anthony Downes mind a négy szervezetalakítási mód esetében részletesen leírja az aktivista csoportok új szervezetek alapítási folyamatában való részvételének mechanizmusait [1] .
Egyetlen szervezet sem tud tovább létezni anélkül, hogy folyamatosan bizonyítaná szolgáltatásai iránti igényt más szervezeteknek, amelyek számára létfontosságú erőforrásokkal rendelkeznek. Ez abban az esetben is igaz, ha a szervezet az önkéntes adományok rovására létezik, és az államigazgatási apparátus része, és a "karizma rutinizálása" folyamatában, valamint a szervezetek "a nulláról" létrehozásánál. ". A szervezetek kialakításának kulcspontja az ezt a folyamatot támogató külső erők jelenléte. A helyzettől függően vagy egy szervezet spontán megszületett csírája (aktivisták csoportja) bizonyítja vonzerejét a külső erők számára, vagy a szervezet azonnal megalakul valamilyen hitelességgel külső erőktől. Természetesen a szervezetnek a fennállásának folytatásához továbbra is igazolnia kell a külső erők által belé vetett bizalmat.
A szervezetek tehát annyiban léteznek, amennyire szükségük van rájuk szolgáltatásaik fogyasztóinak; az a szervezet, amely nem felel meg a felhasználók elvárásainak, egyszerűen eltűnik. A szervezetnek azonban nincs saját gondolkodása, ahogyan nem is oltották bele bizonyos túlélési ösztönt - a szervezetek önfenntartási hajlama elválaszthatatlanul összefügg létének tényével, azonban ez a tendencia a a szervezet egyes tagjainak olyan cselekedetei, amelyek indítékai semmiképpen sem szükségesek, és leggyakrabban nem is szükségesek, biztosítva a szervezet fennmaradását. Kiderül, hogy a szervezet ezen tagjait leginkább az érdekli, hogy továbbra is betöltse társadalmi funkcióit, míg a szervezet megőrzésének vágya csak ennek az érdeknek a következménye.
Szintén a szervezet stabilitását támogatja minden tagjának személyes érdeke a szervezet működéséhez kapcsolódó munka közvetlen ellátásában.
A szervezetek elenyésző része feloszlatja magát, hiszen sem a vezetők, sem a beosztottjaik nem szoktak feladni az elégedettséget hozó munkát.
– Peter Clark, James Wilson, idézi [1] .Kivételt képez, ha a szervezet által ellátott társadalmi funkciók belső sajátosságaik miatt nem képesek hosszú távú külső támogatást nyújtani. Például egy adott művelet (például Normandia elfoglalása) megtervezésére létrehozott iroda a funkció befejezésének pillanatában kifogy a külső támogatási erőforrásokból.
Egy szervezet fennmaradása szorosan összefügg az autonómiájának megszerzésével, vagyis a szervezet saját hatáskörének bizonyos fokú tulajdonjogával, egy világosan meghatározott ügyfél- és tagkörrel, valamint a vitathatatlan jogképességgel. bizonyos funkciók, szolgáltatások, feladatok vagy kérdések területe. A szervezet a külső környezettel való kapcsolatok stabilizálására, racionalizálására és az életet veszélyeztető tényezők kiküszöbölésére, az erőforrásokhoz – pénzügyi, ideiglenes, humán, eljárási – forrásokhoz való hozzáférésre törekszik [1] .
Csak néhány iroda ér el olyan fokú függetlenséget, hogy semmi sem fenyegeti létüket. Ez az állapot kellően nagy mérettel és kellő idő elteltével érhető el. Ezt az állapotot nevezzük a szervezet kezdeti túlélési küszöbének. Ennek a küszöbnek az elérése nem feltétlenül jár együtt a szervezet önálló struktúraként való formális meghatározásával. A szervezet létrehozásának pillanata és a túlélés küszöbének elérése között a szervezet gyors növekedésen és önmegerősítésen megy keresztül a külvilággal való kapcsolataiban, nyilvános elismerést nyerve. Ez általában külső befolyás alatt történik, amikor a külső körülmények kedveznek a szervezet feladatkörének bővítéséhez (például az Egyesült Államok légierejének önálló struktúraként való megalakulása a második világháború idején). Ha a külső erők ereje nem elegendő a túlélés küszöbének gyors eléréséhez, akkor a szervezet fejlődésének korai szakasza párhuzamosan zajlik az erőforrásokért folytatott harccal az ellenséges környezetben; Még a versenytársak ideiglenes összefogására is van lehetőség egy adott erőforrásra, hogy a potenciális ellenséget legyűrjék. Egyes helyzetekben a szervezetalakítást elősegítő és ellenző erők konfrontációja ahhoz vezethet, hogy a szervezet hosszú ideig olyan állapotban marad, hogy nem éri el a túlélés küszöbét [1] .
A szervezet gyerekcipőben jár, a termékek életciklusa formálódik . A célok továbbra is homályosak, az alkotói folyamat szabadon folyik, a következő szakaszba lépéshez stabil támogatásra van szükség. Ez a szakasz a következő jelenségeket foglalja magában: születés, hasonló gondolkodású emberek felkutatása, felkészítés az ötlet megvalósítására, a szervezet jogi bejegyzése, az üzemeltető személyzet toborzása és a termék első tételének kiadása .
Egy szervezet létrehozása folyamatban van. Az alapító vállalkozó , aki egyedül vagy több társával látja el az összes munkát. Az emberek gyakran ebben a szakaszban jönnek a céghez, akiket az alkotó személyisége vonz, és megosztja elképzeléseit és reményeit. Az alkalmazottak közötti kommunikáció egyszerű és informális. Mindenki keményen és hosszan dolgozik, a túlórákat szerény fizetések kompenzálják.
Ebben a szakaszban különösen fontos a motiváció nem anyagi összetevője : az önmegvalósítás lehetősége, az érdekes munka, a sikerek elismerése. Egyszerű javadalmazási rendszerek alkalmazása javasolt, különösen az értékesítési vezetők számára [2] .
Az ellenőrzés alapja a vezető személyes részvétele minden munkafolyamatban. A szervezet nem formalizált és nem bürokratizált, egyszerű irányítási struktúra jellemzi . A hangsúly egy új termék vagy szolgáltatás létrehozásán és a piaci hely elnyerésén van. Egyes vállalatok ebben a szakaszban leállíthatják fejlődésüket, és sok éven át ezzel a vezetési stílussal működnek.
Ebben a szakaszban a szervezet társadalmi rendszer, mivel azonos vagy hasonló paradigmákhoz tartozó emberekből áll . A szervezet minden tagjának megvan a maga kulturális meggyőződése és értékrendszere . Azok a közös tevékenységek, amelyeket a szervezet tagjai elkezdenek lebonyolítani, egyéni szinten indítják el a tudásformálás folyamatait, amikor a szervezet egyes tagjai által megszerzett tapasztalatokat a személyes meggyőződéseknek, elképzeléseknek megfelelően dolgozzák fel. Ugyanebben a szakaszban kezdődik a tudásbörze , amikor a közös tevékenység során a csapat minden tagja önként vagy akaratlanul bemutatja saját ötletrendszerét, készségeit és képességeit.
A cégek önként jönnek létre, mert a termelésszervezés hatékonyabb módszerét képviselik. Fejlődésének első szakaszában a cég úgy viselkedik, mint egy szürke egér – olyan magokat szed fel, amelyek szem elől tévesztik a nagyobb piaci struktúrákat.
A vállalat kialakulásának szakaszában nagyon fontos a versenystratégia meghatározása: Az első stratégia a hatalom , amely az áruk és szolgáltatások nagyüzemi előállítása területén működik. A második stratégia adaptív : Az ilyen cégek feladatai: egy adott személy egyéni szükségleteinek kielégítése . A harmadik stratégia: niche mély specializáció a termelés - mit tud a szervezet jobban, mint mások.
Fejlődési szakasz. A kollegialitás szakasza
A kollegialitás szakasza a szervezet gyors növekedésének, küldetésének tudatosításának és a fejlesztési stratégia kialakításának ( informális kommunikáció és struktúra, magas kötelezettségek ) időszaka. A cég növekszik: aktív a piac fejlődése, különösen intenzív az integráció növekedése.
A szervezet fejlesztésének sikere ebben a szakaszban a következőktől függ:
Ha elvetjük mind a vezető , mind a szervezet tagjai egyéni jellemzőit, akkor mindezeket a tényezőket a csoportos elképzelések és értékek határozzák meg – amelyek a szervezeti kultúra alapját képezik . Ezt a szakaszt feltételesen nevezhetjük a szervezeti kultúra alapjainak kialakulásának időszakának. Ezen a szervezet sikere és kudarca aktívan feldolgozódik a szervezet minden szintjén: egyéni , csoportos , szervezeti .
Bonyolítja a helyzetet, hogy a cégalapítóknak vállalkozókból professzionális vezetőkké kell válniuk . Ez jelentős változást jelent a vezetési stílusban, amire sok vállalkozó nem áll készen. Ezért ebben a szakaszban nem ritka, hogy kívülről hivatásos vezetőket hívnak meg, és bizonyos irányítási funkciókat ruháznak át rájuk, valamint tanácsadókkal fordulnak a számvitel és ellenőrzés kialakításához. Általában a növekedési szakaszt a következők jellemzik:
A szervezet fő feladatai: a gazdasági növekedés feltételeinek megteremtése és a minőségi áruk és szolgáltatások biztosítása .
Az előző szakaszban szerzett tapasztalatok aktív feldolgozáson mennek keresztül. A tudás kihelyezésének és kombinálásának folyamatai túlmutatnak az egyéni ontológiai szinten, és csoportos és szervezeti szintre emelkednek: a csapat egyes tagjainak értékei csoportértékekké alakulnak át, a célok megegyeznek, a szervezet jövőképe külön entitás jön létre, kapcsolata a külső környezettel megvalósul, kialakulnak a kölcsönös együttélés szabályai, mind a szervezet tagjai egymás között, mind a külső környezet alanyaihoz viszonyítva .
A szervezet legdiverzifikáltabb és leggyorsabb fejlődése érdekében ebben a szakaszban kiemelt figyelmet kell fordítani a tudás szervezeti szintű kombinálásának és internalizálásának folyamataira. Ez biztosítja, hogy a szervezeti kultúra elemei a szervezet minden tagja számára eljussanak.
érettségi szakasz. A tevékenység formalizálásának szakasza.
A tevékenység formalizálásának szakasza a növekedés ( fejlődés ) stabilizálásának időszaka ( szerepek formalizálása, struktúra stabilizálása, hatékonyság hangsúlyozása ).
A cég a múltbeli tapasztalatok poggyászával érkezik ebbe a szakaszba. A megfelelőségüket és hatékonyságukat bizonyító ábrázolások egyetlen világképbe kapcsolódnak, amely a társadalmi élet különböző aspektusait fedi le. Ebben a szakaszban, szervezeti szinten a legintenzívebbek az internalizációs folyamatok, amikor a szervezet által a korábbi szakaszokban kapott és feldolgozott tudás a meghirdetett értékeken keresztül fejeződött ki: a szervezet küldetése , céljai és szimbólumai, műtermékei , ill . végigmenni az egyéni tudatosítás folyamatán.
A szervezet vezető pozíciót szerez a piacon. A termékkínálat és a nyújtott szolgáltatások körének bővülésével új divíziók jönnek létre, a struktúra összetettebbé, hierarchikusabbá válik. A politikák és a felelősség elosztása formalizálódik, a centralizáció erősödik .
Aktuálissá válik a beosztások értékelése, besorolása, a teljesítménymenedzsment rendszer minden osztályra kiterjedő bevezetése, és az erre épülő tárgyi motivációs rendszer kialakítása [2] .
A szervezet érettsége azt jelenti , hogy sikerül stabil pozíciót fenntartania a külső környezetben; megmutatja, hogy a tapasztalatfeldolgozás és a meglévő reprezentációs rendszerbe való beágyazódás többi folyamata kifejezetten a szervezeti kultúra alapvető reprezentációiban fejeződik ki, és olyan műtermékek támogatják, amelyek erőteljesen befolyásolják a szervezet tagjait.
Ezek a műtermékek biztosítják, hogy a szervezet paradigmáit széles körben elterjesszék tagjai között, és sikertörténetként továbbadják az újoncoknak. Ha a fejlődés korábbi szakaszaiban a szervezeti kultúra erősen ki van téve bármilyen befolyásnak a vezetői kultúrából, a külső környezetből, akkor az érettség szakaszában általános törvényszerűséggé válik, amely a szervezet életének minden területére kihat.
Szerkezetátalakítási szakasz
A növekedés lassulása és a strukturális változások időszaka, termék (piaci) differenciálódás, új igények előrejelzése (átfogóság, decentralizáció , piaci diverzifikáció).
Az öregség szakasza. Recessziós szakasz .
Recessziós szakasz - az értékesítés éles csökkenése és a nyereség csökkenése jellemezte időszak; a szervezet új lehetőségeket és módokat keres a piacok megtartására ( nagy fluktuáció, fokozott konfliktusok, centralizáció ). Egy szervezet öregségi szakaszát a szervezet és a környezet közötti ellentmondásként határozzuk meg, amely vagy a versenytársak megjelenésében a forgalmas piacon, vagy a piac eltűnésében fejeződik ki.
Ilyen helyzetben a szervezet által megszerzett tényleges tapasztalatok nem rögzülnek a szervezet meglévő tudásában . Ennek eredményeként az alapgondolatok már nem képesek megfelelően értelmezni a valós eseményeket, és a csapat tagjai által hirdetett értékeket sem tekintik értéknek. Ez azt jelenti, hogy a szervezet tudásának átalakulását biztosító mechanizmusok valamiért megszűnnek, és megszakad a tudásképzés láncolata . Felhalmozódik a nem formalizált tudás, amely eközben semmiképpen sem épül be a meglévő reprezentációs rendszerbe.
Ahogy egy szervezet a fejlődés egyik szakaszából a másikba lép, a szervezeti problémák felhalmozódnak . Fontos, hogy a vezetők megértsék, hogy ezek a problémák rossz vezetői döntések következményei, megoldhatók-e az irányítási rendszer kisebb módosításaival, vagy az életciklus következő szakaszának közeledtét jelzik-e, és ezért összefüggenek-e szervezeti változtatások szükségességével. A szervezet hatékony és fenntartható működése tehát nagymértékben függ attól, hogy a vezetők és az alkalmazottak hogyan értik, értékelik és tevékenységeik során figyelembe veszik a szervezet életciklusát és egyes szakaszait .
Időről időre bármely szervezet, még a legsikeresebb is, kénytelen abbahagyni a futást, hogy kívülről szemlélje magát, felmérje a jelenlegi helyzetet, megértse saját tapasztalatait és válaszoljon számos fontos kérdésre:
Szervezeti életciklus (OLC) – fordulópontok: okok és válságellenes (innovatív) intézkedések. Az életciklus-költség elemzési módszertanának alkalmazása a szervezet tevékenységében bekövetkezett változások irányának meghatározására szolgál. Az életciklus-modell az egyik olyan irányítási eszköz, amely a legobjektívebben tükrözi a vállalkozásfejlesztés folyamatát. A szervezet életciklusának koncepciója szerint tevékenysége öt fő szakaszon megy keresztül:
A szervezeti diagnosztika több szakaszban történik speciális módszerekkel.
Egy szervezet életciklusa (anyagi bázis, ciklus fázisai, gazdálkodó szervezet átlagos élettartama, szervezet átmenete új minőségbe). Az állótőke tömeges megújítása a gazdasági ciklus és a szervezet életciklusának anyagi alapja. Felbukkanás, kialakulás, fejlődés, halál vagy átmenet egy új minőségbe, mint az életciklus fázisai.
A vállalat életciklusának fázisai a termelési mennyiségek dinamikájával is leírhatók. A vállalat egyensúlyának elérése - a termelés mennyisége, amikor a profit maximális lesz - közvetlen út az új minőségre való átmenethez. Ennek a problémának a nem megoldása a gazdasági szervezet, azaz a cég haldoklása felé irányuló mozgás.
Még a legsikeresebb, sokáig „élő” cégek sem dicsekedhetnek azzal, hogy minden életciklus után nagyobbak lettek és üzletük növekedett. A nagyvállalatok rugalmasabbak, mint a kisebbek, kevesebb erőforrással. A veszteségek átvételével járó időszakok nem kivételek „életükben”. Számukra az a lényeg, hogy a végén, vagyis az életciklus teljes időszakában profitot termeljenek (a mai veszteségek fedezhetők a korábbi nyereséggel és a korábbi ciklusokban felhalmozott tőkével ). El kell mondani, hogy egy vállalat életciklusában nagyon fontos helyet foglal el a negyedik ( utolsó ) fázis. A kialakuló "villa" vagy lehetőséget ad a cégnek a jövőbeni fejlődésre, vagy a gazdálkodó szervezet halálához vezet.
A szervezetfejlesztési lehetőségek nagyon változatosak. Ezek a vállalatok összeolvadása és felvásárlása, pénzügyi -monopólium és pénzügyi-ipari csoportok létrehozása . Ennek eredményeként egy új, a korábbitól eltérő vállalaton belüli struktúra jelenik meg. Lehet magasabb hierarchia (a menedzsment „szintjei” száma és ennek megfelelően nő a koordináció költsége), vagy laposabb (pénzügyi és ipari csoportok létrehozása, átállás a hálózati struktúrákra stb.).
A termelésfejlesztési irány megválasztásának indoklásában továbbra is a vállalkozás műszaki adottságai a fő irányvonal, nem pedig a piaci viszonyok változása. Ilyen körülmények között szükség van olyan irányítási eszközök kidolgozására, amelyek biztosítják, hogy a vállalkozás időben és megfelelően reagáljon a külső környezet változásaira.
Bármely gazdasági rendszer fejlődési folyamatának leírására az egyik jól ismert eszköz az életciklus-modell. A vállalkozás fejlesztésének életciklus-modell alapján történő irányítása lehetővé teszi a szükséges átalakítások irányának kialakítását, a változtatások következetes és céltudatos végrehajtását. Jelenleg a közgazdasági tudományokban az életciklusok leírása túlnyomórészt minőségi jellegű, a gyakorlatban a modell alkalmazása meglehetősen korlátozott az egyes módszertani kérdések elégtelen kidolgozása miatt.
Figyelembe veszik a kereslet, a technológia és az áruk életciklusának kölcsönös befolyásolásának fő helyzeteit:
Kidolgozásra került egy életciklus-modellre épülő vállalkozásfejlesztés irányításának mechanizmusa. A mechanizmus megvalósítása magában foglalja a QFD módszer (a minőségi funkció kiépítése) és a szakértői értékelések módszerének alkalmazását, mint a szervezeten belüli változások kezelésének eszközét. A mechanizmus alkalmazása lehetővé teszi, hogy a környezetvédelmi követelmények változásaival összhangban ésszerű választási lehetőséget biztosítsanak a vezetői döntések között egy ipari vállalkozás fejlesztéséhez.
Az életciklus-modell az egyik közismert eszköz, amellyel bármely gazdasági rendszer fejlődési folyamatát leírják. Az életciklus-modell alapján lehetőség nyílik a szervezeti teljesítményt befolyásoló egyedi tényezők elemzésére. Az életciklusok különféle típusai lehetővé teszik az ipari vállalat különböző vezetési szintjein bekövetkező változások elemzését .
A jól ismert osztályozással analóg módon az ipari vállalatirányítás három hierarchikus szintjét különböztetjük meg. A vállalkozást minden szinten a tényezők bizonyos csoportjai befolyásolják:
Meghatározzák a tényezők szabályozhatóságának mértékét a különféle életciklusokra. A kidolgozott osztályozás azt tükrözi, hogy a vállalatvezetés stratégiai döntéseinek kidolgozása és végrehajtása során figyelembe kell venni az életciklusok különböző típusai és a környezeti tényezők közötti kapcsolatot.
A vállalkozás fejlődésének feltételeit a különféle életciklusok kapcsolatának figyelembevételével alakítják ki. Figyelembe veszik a kereslet, a technológia és az áruk életciklusai közötti kölcsönhatás főbb helyzeteit.
A kereslet, a technológia és az áruk életciklusának kombinációi tükrözik a legobjektívebben az ipari vállalatirányítás különböző szintjein bekövetkezett változásokat. A „kereslet”, „technológia” és „termék” kategóriák közötti kapcsolat elemzésének konstruktív volta érdekében a disszertáció kutatásának keretein belül e kategóriák definíciói miatt korlátozások fogalmazódnak meg:
1. helyzet . A szükséges és elegendő mennyiségű árut állítják elő és értékesítik, amelyet egy adott piac el tud fogyasztani. Ebben az esetben a kereslet, a technológia és a termék életciklusgörbéi egybeesnek.
2. helyzet . A szükséges és elegendő mennyiségű árut állítják elő, amely valamilyen oknál fogva nem értékesíthető teljes egészében. Ebben az esetben a kereslet és a technológia életciklus-görbéi egybeesnek, és a termék életciklus-görbéje felett helyezkednek el.
3. helyzet . Hiányállapot: nem állítottak elő elegendő mennyiségű árut egy adott piac igényeinek kielégítésére.
4. helyzet . Szűkös állapot, amelyet az adott piac igényeinek kielégítéséhez szükséges mennyiségű áru előállításának képtelensége és az értékesítési folyamat hatékonyságának hiánya okoz.
5. helyzet . A piac állapota „kereslethiányként” jellemezhető.
Ebben az esetben a kereslet és a termék életciklus görbéi egybeesnek, és a technológiai életciklus görbe alatt helyezkednek el. Ebben a helyzetben a túltermelés problémája van. A probléma forrása egyrészt a kereslet fejletlensége, másrészt a vállalkozás tervező szerveinek nem hatékony munkája lehet .
6. helyzet . A piac állapota egyrészt „kereslethiányként” jellemezhető, hiszen túlzott mennyiségű árut állítottak elő, másrészt az áruk értékesítési volumene a lehetségesnél alacsonyabb.
Módszert dolgoztak ki egy "elemi áruegység" életciklusának szakaszainak meghatározására a termék jövedelmezőségi kritériuma alapján. Az "elemi áruegység életciklusa" fogalom bevezetése megalapozott.
Így egy szervezet életciklusában öt szakasz egyértelműen megkülönböztethető:
I. Vállalkozási szakasz - a szervezet kialakulásának időszaka, céljaik tudatosítása, kreatív felfutás (a célok kétértelműek, magas kreatív felfutás ).
II. A kollegialitás szakasza a szervezet gyors növekedésének, küldetésének tudatosításának és a fejlesztési stratégia kialakításának ( informális kommunikáció és struktúra, magas kötelezettségek ) időszaka.
III. A tevékenységek formalizálásának szakasza a növekedés (fejlődés) stabilizálásának időszaka ( a szerepek formalizálása, a struktúra stabilizálása, a hatékonyság hangsúlyozása ).
IV. A szerkezetátalakítás szakasza a növekedés lassulása és a strukturális változások, az áruk (piacok) differenciálódása, az új igények ( komplexitási vágy, decentralizáció, piacok diverzifikációja ) előrejelzése .
V. Recessziós szakasz - az értékesítés éles csökkenése és a nyereség csökkenése által jellemezhető időszak; a szervezet új lehetőségeket és módokat keres a piacok megtartására ( nagy fluktuáció, fokozott konfliktusok, centralizáció ).
Az életciklus-görbe jellemzi a szervezet változásának (történelmi fejlődésének) fő trendjét. Ezt a mintát figyelembe kell venni a szervezet fejlesztésére vonatkozó stratégiai és taktikai tervek kidolgozásakor, struktúrájának és irányítási rendszerének fejlesztésekor.