Teljes minőségirányítás

A teljes körű minőségirányítás ( TQM ) a szervezet egészére kiterjedő módszer az összes szervezeti folyamat minőségének folyamatos javítására . 

Történelem

A világpiacon versenyképes áruk termelésének ösztönzésére irányuló törekvés egy új, az egész szervezetre kiterjedő módszer megalkotását indította el az összes szervezeti folyamat, termelés és szolgáltatás minőségének folyamatos javítására. Ezt a módszert teljes minőségirányításnak nevezik.

A Total Quality Management  a teljes körű minőségmenedzsment filozófiája, amely sok évvel ezelőtt sikeresen indult Japánban és az Egyesült Államokban azzal a gyakorlattal, hogy díjakat ítélnek oda a termékeik legmagasabb minőségét elérő vállalatoknak.

A TQM fő gondolata az, hogy a vállalatnak nem csak a termékek minőségén kell dolgoznia, hanem a vállalati munkaszervezés minőségén is , beleértve a személyzet munkáját is. 3 komponens folyamatos párhuzamos fejlesztése:

- gyorsabb és hatékonyabb üzletfejlesztést tesz lehetővé.

A minőséget a következő kategóriák határozzák meg:

A TQM működési elve a labda ferde síkban való tartásához hasonlítható. Ahhoz, hogy a labda ne guruljon, vagy alulról kell megtámasztani, vagy felülről húzni.

A TQM 2 mechanizmust tartalmaz:

Két mechanizmus: minőség-ellenőrzés és minőségjavítás - lehetővé teszi, hogy "játékban tartsa a labdát", azaz folyamatosan javítsa és fejlessze az üzletet.

A TQM ideológiáját az ismert kanadai minőségügyi szakember, George Lazlo cikkében mutatja be .

Mi az a teljes körű minőségirányítás

A teljes körű minőségirányítás egy olyan irányítási rendszer, amely a vevő szempontjából minőségi termékek és szolgáltatások előállításán alapul. A TQM egy minőség-központú, ügyfélközpontú, tények által vezérelt csapatfolyamat. A TQM célja a szervezet stratégiai céljának szisztematikus elérése a munka folyamatos fejlesztésével. A TQM elvek „teljes minőségfejlesztés”, „világszínvonalú minőség”, „folyamatos minőségfejlesztés”, „teljes szolgáltatásminőség” és „teljes minőségirányítás” néven is ismertek.

A „teljes” szó a TQM-ben azt jelenti, hogy a szervezetben minden embernek részt kell vennie a folyamatban, a „minőség” szó a vevők elégedettségéért való törődést, a „menedzsment” szó pedig egy bizonyos szint eléréséhez szükséges embereket és folyamatokat jelenti. minőség.

A TQM nem program; ez egy szisztematikus, integrált és szervezett munkastílus, amelynek célja a folyamatos fejlesztés. Ez nem vezetői szeszély; ez egy jól bevált vezetési stílus, amelyet évtizedek óta sikeresen alkalmaznak a vállalatok világszerte.

A TQM a következő elveken alapul:

Edward Deming 14 egyetemes alapelve

  1. Igazítsa a célokat a minőségfejlesztési tervhez . A felső vezetésnek szándéknyilatkozatot kell készítenie és közzé kell tennie a vállalat minden alkalmazottja számára tervvel és a célok egyértelmű meghatározásával. A célokat el kell érni.
  2. Fogadjon el egy új minőségi filozófiát . A felső vezetéstől a legalacsonyabb dolgozóig mindenkinek meg kell felelnie a minőség javításának kihívásának, meg kell tanulnia a felelősségét, és meg kell felelnie az új filozófia követelményeinek. A rossz minőségű termékek soha nem juthatnak el a vásárlóhoz. A szervezetnek szabálysá kell tennie, hogy a termék minőségi hibája előfordulhat, de a hibás terméket soha nem szabad kiszállítani a vevőnek.
  3. Vess véget a túl gyakori minőségellenőrzésekre és auditokra való negatív támaszkodásnak . Az ellenőrzések célja a folyamatok javítása és a költségek csökkentése, nem csak a hibák feltárása. A gyakori ellenőrzések szükségessége a kezdeti munkaminőség biztosításának rovására kiküszöbölhető.
  4. Ne válasszon szállítókat kizárólag termékeik és szolgáltatásaik költsége alapján . Kerülje el azokat a szerződéseket, amelyek a legalacsonyabb költséggel kecsegtetnek (és a legrosszabb eredménnyel járnak); ehelyett ügyelni kell a projektek összköltségének minimalizálására. Ahelyett, hogy folyton a legolcsóbb eladót keresnénk, majd a rossz minőségű termékekkel lenne gondunk, érdemes törekedni arra, hogy állandó beszállítóval dolgozzunk együtt. Ezután hűségen és bizalomon alapuló hosszú távú kapcsolatot építhet ki.
  5. A problémák azonosítása és a minőségellenőrzési rendszer folyamatos fejlesztése . A szervezeteknek folyamatosan fejleszteniük kell minőségirányítási és ellenőrzési rendszerüket. Sok menedzser hajlamos azt gondolni, hogy az ilyen programok szerkezetének van eleje, közepe és vége. A teljes körű minőségirányításnak nincs vége, ez egy folyamatos folyamat. A „folyamatos fejlesztés” kifejezésnek általános problémává kell válnia a szervezeten belül.
  6. Képzés létrehozása . Korszerű formális képzési módszereket kell bevezetni, különösen az új alkalmazottak esetében. A munkahelyi tanulás nem elfogadható, mivel az új alkalmazott valószínűleg „tanul” az út során, és olyan kemény „veteránokkal” dolgozik együtt, akik esetleg ellenállnak a TQM innovációknak. Külső ügyfelek számára is lehetséges a képzés, ha az a cég által kitűzött célok felé orientálja őket. Később, amikor a vállalat elvár egy bizonyos szintű minőséget ezektől a külső ügyfelektől, hasznosnak bizonyul majd a korábbi képzésük.
  7. A vezetés képzése és kialakítása . A kézikönyvnek nem csak az kell lennie, hogy megmondja, milyen munkát kell elvégeznie, hanem az is, hogy segítsen a munka jobb elvégzésében. A vezetést mesterien kell képezni, a szervezeteknek pedig jó vezetőkké kell képezniük vezetőiket.
  8. Távolítsa el a munkahelyi félelmet . A vállalatnak meg kell teremtenie a bizalom és az innováció légkörét, hogy minden alkalmazott hatékonyan dolgozhasson a szervezet egészének fejlesztésén. Sok munkahelyi félelmet a munka minőségének kvantitatív értékelése okoz. Az alkalmazottak arra törekszenek, hogy megtegyék, ami szükséges ahhoz, hogy megszerezzék ezeket a jó osztályzatokat, amelyeknek semmi közük a minőséghez. Az alkalmazottaknak nem kell félniük új ötletekkel hozzájárulni, és a szervezetnek el kell viselnie a kudarcot, amikor az alkalmazottak új ötletekkel kísérleteznek.
  9. Az osztályok közötti akadályok felszámolása . A felső vezetésnek interakciót kell kialakítania az osztályok között, nem pedig a versenyt. Ennek optimalizálnia kell a csapatok erőfeszítéseit a szervezet szándékai és céljai felé, ahelyett, hogy versenyt szítana az osztályok között.
  10. Kerülje az üres szlogeneket a munkahelyen . A vezetésnek meg kell szüntetnie a szlogeneket és a hibák és hibák teljes kiküszöbölésére irányuló felhívásokat, növelve a termelékenységet anélkül, hogy az alkalmazottakat biztosítaná az ilyen magasságok eléréséhez szükséges eszközöket és módszereket. Az ilyen buzdítások csak ellentmondó kapcsolatokat hoznak létre. A szervezetekben a rossz minőségű és nem produktív munka legtöbb oka az irányítási rendszerhez kapcsolódik, és ezért meghaladja az alkalmazottak azon képességét, hogy bármit is változtassanak ezen.
  11. Minimalizálja (vagy optimalizálja) a munkaszabványokat és a termelési mutatókat . A felső vezetésnek a szolgáltatásfejlesztést kell előnyben részesítenie a mennyiséggel szemben. Szüntesse meg az egyéni büntetés/jutalmazás szabályozását, mint például a bónuszok és pénzbírságok. Szüntesse meg az ambícióalapú irányítást. Annak érdekében, hogy a célok elérése ne csak a törekvéseken múljon, a vezetőknek minőségjavító módszereket kell kidolgozniuk, valamint be kell vonniuk a vezetést a munkatársak személyes céljaik elérésének elősegítésébe.
  12. Legyenek az alkalmazottak büszkék kiválóságukra . A szervezeteknek meg kell szüntetniük az érdemek értékelésének rendszerét, és nem hibáztatniuk kell a dolgozókat az olyan rendszerek meghibásodásaiért, amelyek az irányításukon kívül esnek.
  13. Ösztönözze és ösztönözze a kiterjedt oktatási, átképzési és továbbképzési programokat . Vállaljon kiváló oktatókat az alkalmazottak képzéséhez és neveléséhez . Mutassa be a szervezet statisztikai képéhez kapcsolódó tanulást, majd terjessze ki azt a folyamatok közös víziójává. Ez képet ad a szervezet egészéről, mint egyetlen szervezetről.
  14. Konvertálni . Összpontosítson minden alkalmazottat apró változtatások végrehajtására az egész vállalat fejlesztése érdekében. Az átalakítás minden alkalmazott munkája, nem csak a menedzsment. Hozzon létre valamit, mint egy elszámolóház, hogy minden alkalmazottat tájékoztasson erről a folyamatról.

Ez a 14 alapelv alkotja a teljes körű minőségirányítás alapját. Öt halálos betegség gyógymódja, amelyek tönkretehetik a vállalatot.

5 halálos betegség

5 halálos betegség létezik, amelyeket fel kell számolni egy szervezetben a TQM sikeres megvalósítása érdekében. Ha ezt az 5 halálos betegséget nem szüntetik meg, akkor nemcsak a TQM alkalmazását akadályozhatják, hanem fokozatosan tönkretehetik a szervezetet is. Íme az 5 halálos betegség:

  1. Csak a fővonal kezelése . Az a szervezet, amely csak a fejlesztés fő vonalával törődik, és csak a számokkal gazdálkodik, kudarcra van ítélve. Az irányítás kemény munka; a csak a számokra támaszkodó menedzser leegyszerűsíti a feladatát. A vezetőknek ismerniük kell a folyamatot, részt kell venniük benne, meg kell érteniük a problémák forrásait, és példákat kell mutatniuk a megoldásukra beosztottjaiknak.
  2. A tevékenységek értékelése mennyiségi mutatók rendszere alapján . A pontozókártyák, jelentések, rangsorok vagy éves teljesítményértékelések felhasználásával végzett értékelés néha osztályozásokat, kényszerkvótákat és egyéb rangsorokat eredményez, amelyek egészségtelen versenyt okoznak, és megzavarják a szervezeten belüli csapatmunkát. Az ilyen rendszerek használata helyett a vezetőknek személyesen kell véleményezniük az alkalmazottak egyéni teljesítményét, hogy segítsenek nekik javítani.
  3. Hangsúly a rövid távú haszonra . Ha egy alkalmazottnak volt már tapasztalata a gyors haszonszerzésben, akkor megpróbálja folytatni a munkát. A vezetésnek meg kell győznie az alkalmazottakat arról, hogy a szervezetnek a hosszú távú, fenntartható növekedést és fejlődést kell előnyben részesítenie a rövid távú nyereségekkel szemben.
  4. Stratégia hiánya . Ha a szervezetben nincs megvalósítandó célok sorrendje, akkor a szervezet dolgozói bizonytalanságban érzik magukat folyamatos szakmai és karrier növekedésük lehetőségét illetően. A szervezetnek rendelkeznie kell egy folyamatosan végrehajtott stratégiai tervvel, amelynek tartalmaznia kell a minőségfejlesztési kérdéseket is.
  5. Személyi fluktuáció . Ha egy szervezetnél nagy a fluktuáció , az komoly problémákat jelez. Az első 4 halálos betegség megszüntetése ezen is segíthet. A vezetésnek lépéseket kell tennie annak érdekében, hogy az alkalmazottak ne egy elidegenedett szervezet, hanem egyetlen csapat fontos részének érezzék magukat.

A TQM előnyei

Minden vezetési stílusnak vannak rövid és hosszú távú előnyei. A TQM számos rövid távú előnnyel jár, azonban ennek a megközelítésnek a legtöbb előnye hosszú távú, és ezek hatása csak a sikeres megvalósítás után lesz érezhető. Nagy szervezeteknél több évbe telhet, mire a hosszú távú előnyök érvényre jutnak.

A TQM-től várt hosszú távú előnyök a magasabb termelékenység, a jobb csapatmorál, a költségek csökkentése és a vásárlói bizalom növekedése. Ezek az előnyök előléptetéshez vezethetnek, és növelhetik a vállalat társadalmi státuszát.

A hibák elkerülése és a helyes cselekvés mindenekelőtt időt és erőforrásokat takarít meg, majd a források és megtakarítások a szolgáltatások (termékek) körének bővítésére fordíthatók, vagy a munkavállalók számára a szolgáltatások minőségének javítását célzó munkára biztosíthatók.

A Total Quality Management üdvözli a lelkesedés és az elvégzett munkával való elégedettség légkörének megteremtését, bónuszeszközök bevonásával és a kreativitás jutalmaival. Ha az alkalmazottak kísérletezéséből fakadó kudarcokat elfogadják a tanulási folyamat részeként, az alkalmazottak már nem félnek kreatívan új ötletek kidolgozásában.

Az alkalmazottak ahelyett, hogy eltitkolnák a hibákat a vezetés elől, vagy elhalasztanák a nyilvánosságot, ami az apró hibák nagy problémákká fajulnak, hanem türelmesen közelítik meg a problémákat, próbálják újra és újra kijavítani azokat. Ha az alkalmazottak úgy érzik, hogy részei a szervezetnek, szükségük van rá, akkor a munka megelégedést okoz, ami javíthatja a minőségét.

A TQM-ben elterjedt a csapatszemlélet, amely egyrészt tapasztalatot ad a munkatársaknak a kollégák problémamegoldásában, másrészt lehetővé teszi, hogy tudásukat, tapasztalataikat közösen alkalmazzák. Amint az alkalmazottak tapasztalatot szereznek a csapatproblémamegoldásban, részt vehetnek olyan keresztmetszeti mega-team-okban, amelyek olyan problémákat oldanak meg, amelyek a helyi csoportok lehetőségeit meghaladóak. A TQM nagyobb rugalmasságot biztosít a szervezetnek a problémamegoldásban, és javítja a munkakörnyezet minőségét minden alkalmazott számára.

A TQM még az állami szervezetek számára is „profittermelő” lehet. Valójában a megközelítés önmagában nem termel profitot, de megfelelő betartása mellett lehetséges a költséges folyamatok azonosítása és a megtakarítási módok megtalálása. A TQM elkerülhetetlen költségei a rutinműveletek elvégzésének költségei. Általánosságban elmondható, hogy az állami szervezetek esetében a megtakarított források és pénzeszközök „nyereségnek” tekinthetők.

TQM kontra autoriter menedzsment

A tekintélyelvű irányítás középpontjában egy vezető áll, aki tekintélyt, félelmet és kényszert használ a célok elérése érdekében. Egy tekintélyelvű menedzsernek nincs szüksége emberségre és személyes vonzerőre.

A Total Quality Management egy sikerorientált csapat karizmatikus vezetőkkel, akik a munkavégzés során befolyásolják a kollégákat a minőségi eredmények elérése érdekében. A TQM nem a problémák felelőseit keresi, hanem a problémák megoldását.

Az alábbiakban felsoroljuk a főbb különbségeket.

  1. A tekintélyelvű vezetés "gyors nyereségre" törekszik – a TQM hosszú távú megoldásokra támaszkodik.
  2. A tekintélyelvű vezetés készen áll a régi útra – a TQM az innovációra és a kreativitásra helyezi a hangsúlyt.
  3. A tekintélyelvű vezetés a funkciók szétválasztásával ellenőrzi az erőforrásokat – a TQM optimalizálja az erőforrásokat a teljes szervezet kontextusában.
  4. A tekintélyelvű vezetés az emberek feletti kontrollra támaszkodik – a TQM felhatalmazza az embereket.

Lásd még

Linkek