Ikarosz paradoxon

Az Icarus Paradox  egy vállalkozásfejlesztési modell, amelyet Danny Miller mutatott be The Icarus Paradox (1990) című könyvében. Az "Ikarusz-paradoxon" a siker csapdájaként fejeződik ki, vagyis egy cég nagy sikere a saját halálába is vezethet. Nem szabványosnak tűnik, ez a paradoxon.

Milyen okok miatt fordulhat elő egy ilyen jelenség - a siker halálhoz vezetett? Például gyakran a vállalatok, miután kiválasztottak maguknak egy irányt, fejlődnek és sikereket érnek el... de idővel megváltoznak a körülöttük lévő világ igényei, és ez az irány kevésbé népszerűvé, sőt néha teljesen szükségtelenné válhat. A cég fejlesztési részlegének vezetőinek vagy dolgozóinak önbizalma pedig szinte abszolút sikerükben nem engedi átlátni a cégüket esetlegesen fenyegető veszélyeket. Így a szervezetek egy ördögi körbe kerülnek, amelyben a sikerek és győzelmek gyengeséggé válnak, és a szervezet bukásához vezetnek.

Egyszóval az "Ikarusz-paradoxon" megjelenésének fő oka a tekintet szűksége. Megszokott gondolkodásban és cselekvésben fejeződik ki, és csapda, amely megakadályozza az új tevékenységi irányok megjelenését.

Ha az Ikarusz legendája a közgazdaságtan nyelvén fogalmazódik meg, akkor a külvilág törvényeinek és a szervezetre leselkedő veszélyek ismeretének hiánya, a csak az erősségek fejlesztésére való rögzülés összeomláshoz vezethet. Miller négy fejlődési pályát azonosított, amelyek egy szervezet összeomlásához vezetnek:

  1. A "konstruktorok"  a kezdeti szakasz. Ezeknek a szervezeteknek a fő versenyelőnye a mérnöki és tervezési munkában rejlik. Nagy és erős vállalkozásokról van szó, amelyek a termékminőség javítása és a termelési stratégiák fejlesztése mellett már nem veszik figyelembe a fogyasztók igényeit. Ebben az esetben már átlépnek a „csípős” szakaszba (válságszakasz).
  2. "Építők"  - a kezdeti szakasz. Alapvetően ezek olyan vállalkozások, amelyek hajlamosak a gyors növekedésre. De "piacot építve" elkezdik tőkéjüket olyan iparágakba fektetni, amelyek számukra ismeretlenek. Sikertelenség esetén pedig belső erőforrások elvesznek. Az "építők" egyszerűen "fejlesztők" .
  3. "Úttörők"  - a kezdeti szakasz. Tervezést és innovatív fejlesztéseket gyártó cégek. Egy sikeres projektre összpontosítva immunissá válnak a változásra, nem bocsátanak ki új típusú termékeket. Nos, kiégnek. Jó példa erre a Rolls Royce , a Polaroid . Az utolsó szakasz a "remeték" .
  4. "Utazó értékesítők"  - a kezdeti szakasz. Ezeket a vállalkozásokat a jól ismert márkák termékeinek diverzifikációja jellemzi. De hatalmas számú piacra belépve az előállított termékek minőségét veszítik. Aztán ezek a cégek sodródóvá válnak .

Érdekes az is, hogy a stratégiai menedzsment szempontjából különböző vállalatok eltérő módon lépnek be ebbe a paradox helyzetbe. Miller az Icarus Paradox modell megalkotásakor abból indult ki, hogy a vállalat erősségeinek aktív fejlesztése csak a saját sikerébe vetett indokolatlan önbizalomhoz és önelégültséghez vezet, szokások alakulnak ki .

Mondjuk, ha bármilyen iparágban nagy sikereket ért el, akkor ne álljon meg itt, mert minden változás nagyon fontos, még nagyobb sikerek felé nyit utat.

Marshall McLuhan médiateoretikus egyszer megjegyezte, hogy egy halnak lehetetlen megértenie, hogy vízben úszik. A víz annyira elválaszthatatlan a halak létezésétől, hogy egyszerűen nem veszik észre. Sok ilyen példa van a szervezetek világában.

Tehát amikor egy szervezet kezd elveszíteni a teret, és hanyatlik a siker, akkor kétségtelenül szükség van az innovációra, mind a tevékenységek irányában, mind a szervezet irányítási módszereiben. Nem szabad kivárni a „fekete csíkot”, mert lehet, hogy nem ér véget magától.

Irodalom

 Gazdasági paradoxonok