Kaizen

Kaizen , kaizen ( jap. 改善 kaizen , romaji Kaizen ; az átírási szabályokat tekintve a "kaizen"-nek van egy helytelen változata )  - egy japán filozófia vagy gyakorlat, amely a termelési folyamatok, a fejlesztés, a kiegészítő üzleti folyamatok és a menedzsment folyamatos javítására összpontosít , valamint az élet minden területén.

A "Kaizen" az üzleti életben a folyamatos fejlesztés, a termeléstől a felső vezetésig, az igazgatótól a hétköznapi munkásig. A szabványosított tevékenységek és folyamatok fejlesztésével a kaizen célja a veszteségmentes termelés (lásd a Lean Manufacturing ).

A kaizen filozófiát először számos japán vállalatnál alkalmazták (köztük a Toyotát is ) a második világháború utáni helyreállítási időszakban, és azóta elterjedt az egész világon. 1986 óta, amikor megjelent Masaaki Imai "Kaizen: Japán versenysikerének kulcsa" című könyve , a "kaizen" kifejezés széles körben ismertté vált, és a menedzsment egyik kulcsfogalmaként fogadták el. 1993-ban belépett a New Shorter Oxford English Dictionary új kiadásába , amely a kaizent a munkamódszerek, a személyes hatékonyság stb. folyamatos fejlesztéseként, azaz üzleti filozófiaként határozza meg.

Japánul a "kaizen" szó "fejlődést" jelent. E stratégia alapján a fejlesztés folyamatában mindenki részt vesz – a vezetőktől a dolgozókig, megvalósítása viszonylag kis anyagköltséget igényel. A kaizen filozófiája azt sugallja, hogy életünk egésze (munka, közéleti és magánélet) a folyamatos fejlesztésre irányuljon [1] .

A kaizen alapelvei

A különböző szerzők különböző számú kulcselvet azonosítanak, amelyeken a kaizen alapul. Ebben az esetben általában a következő elveket tartalmazzák:

  1. Fókuszban az ügyfelek – a kaizent használó cég számára a legfontosabb, hogy termékeik (szolgáltatásaik) kielégítsék a vásárlók igényeit.
  2. A folyamatos változás a kaizen lényegét jellemző alapelv, vagyis a folyamatos apró változtatások a szervezet minden területén - kínálat, termelés, marketing, személyes kapcsolatok stb.
  3. A problémák nyílt felismerése – minden problémát nyíltan felhoznak a megbeszélésre (ahol nincs probléma, nem lehet javítani).
  4. A nyitottság előmozdítása - kis fokú elszigeteltség (különösen a nyugati cégekhez képest) az osztályok és a munkahelyek között.
  5. Munkacsoportok létrehozása - minden dolgozó tagja lesz a munkacsoportnak és a megfelelő minőségi körnek (a szervezet új munkatársa is tagja az első éves klubnak).
  6. Projektmenedzsment többfunkciós csapatokkal – egyetlen csoport sem fog hatékonyan dolgozni, ha csak egy funkcionális csoportban működik. A japán menedzsmentben rejlő rotáció szorosan kapcsolódik ehhez az elvhez.
  7. "Támogató kapcsolatok" kialakítása - nem csak és nem annyira a pénzügyi eredmények fontosak a szervezet számára, hanem az alkalmazottak bevonása a tevékenységébe és a munkatársak közötti jó kapcsolatok, hiszen ez elkerülhetetlenül (bár nem ebben a beszámolási időszakban) vezeti majd a szervezetet. magas eredményekre.
  8. horizontális fejlődés. (A személyes tapasztalat legyen az egész cég tulajdona)
  9. Az önfegyelem fejlesztése az önkontroll képessége, valamint önmagunk és más alkalmazottak, valamint a szervezet egészének tisztelete.
  10. Önfejlesztés. (Tanulja meg magának, hogy azonosítsa azokat a problémákat, amelyek a saját felelősségére tartoznak, szemben azokkal, amelyekért mások felelősek, és kezdje el saját problémáinak megoldásával)
  11. Minden alkalmazott tájékoztatása – minden alkalmazottat teljes körűen tájékoztatni kell a cégéről.
  12. Hatáskör átruházása minden alkalmazottra - bizonyos mértékű felhatalmazás átruházása minden alkalmazottra. Ez lehetővé válik a sok szakirányú képzés, a széles körű készségek és képességek birtoklása stb.
  13. A menedzselés azt jelenti, hogy a tervezéssel kell kezdeni, és összehasonlítani a tervet az eredménnyel.
  14. A vállalkozásban zajló események elemzése és tények alapján történő cselekvés. (Megbízható adatok alapján vonjon le következtetéseket).
  15. A kiváltó ok megszüntetése és a kiújulás megelőzése. (Ne keverje össze a probléma okát a megnyilvánulásaival).
  16. Minőséget építs be a folyamatba a lehető legkorábban. (A minőséget be kell építeni a folyamatba. Az ellenőrzés nem teremt minőséget.)
  17. Szabványosítás. (Az elért siker megszilárdításához módszerekre van szükség).

Kaizen a szoftverfejlesztésben

A 2000-es évek végén a kaizen kezdett egyre népszerűbb lenni a szoftverfejlesztő iparban [2] . Konkrétan a Scrum módszertan egyik megalkotója, Jeff Sutherland a kaizent a csapat (és nem egy scrum mester) általi interferencia ( eng.  impediments [3] ) megszüntetésének folyamatának tekinti . A sprint retrospektívnek nevezett megbeszélésen azonosítják a legnagyobb problémát, és ennek kijavításának feladatát a következő sprint  hátralékhoz a többi felhasználói sztorival együtt, azaz az erőkifejtési és elfogadási tesztekkel együtt hozzáadják . 

Kaizen a pszichológiában

Az üzleti szférában való alkalmazás mellett a pszichológusok szerint a kaizen elvek alkalmazása hozzájárul mind a szakmai, mind a magánéletben a fejlődéshez és a sikerek eléréséhez. Bármilyen változás megrémíti az embereket, céljaik elérésének radikális vagy forradalmi módjai gyakran sikertelenek, mert növelik ezt a félelmet. A kaizen apró lépései azonban tompítják az agy negatív reakcióit, serkentik a racionális és kreatív gondolkodást [4] .

Jegyzetek

  1. ↑ Imai, M. Fejezet "Bevezetés a Kaizenbe" // Gemba Kaizen: A Path to Reduce Costs and Improve Quality. - M . : Alpina Business Books, 2004.
  2. ↑ Capers Jones, Olivier Bonsignour, Jitendra Subramanyam. 4. fejezet: Előteszt eltávolítási hiba // A szoftverminőség gazdaságtana . - Addison-Wesley , 2011. - P. 226. - 587 p. — ISBN 978-0132582209 .
  3. ↑ Scrum Inc Sprint 2 Retrospective: The Happiness Metric . Jeff Sutherland blogja (2010. december 27.). Letöltve: 2012. augusztus 16. Az eredetiből archiválva : 2012. augusztus 18..
  4. ↑ Maurer, 2014 , p. 39.

Irodalom

Linkek