Az üzleti folyamatok újratervezése az üzleti folyamatok alapvető újragondolása és radikális újratervezése a termelés, a gazdasági , pénzügyi és gazdasági tevékenységek maximális hatásának elérése érdekében , amelyet a vonatkozó szervezeti, adminisztratív és szabályozási dokumentumok formalizálnak . Az újratervezés speciális eszközöket használ a problémás információk bemutatására és feldolgozására , amely érthető az információs rendszerek vezetői és fejlesztői számára egyaránt .
Az üzleti folyamatok újratervezésének jelentése két fő szakaszában :
Az üzleti folyamatok újratervezése (BPR) a munkavégzés módjának újragondolásának és megváltoztatásának gyakorlata a szervezet küldetésének jobb támogatása és a költségek csökkentése érdekében . A szervezetek üzleti tevékenységük két kulcsfontosságú területét újratervezik. Először is modern technológiát alkalmaznak az adatterjesztés és a döntéshozatal javítására. Ezután megváltoztatják a funkcionális szervezeteket, hogy funkcionális csapatokat hozzanak létre. Az újratervezés a szervezet küldetésének, stratégiai céljainak és ügyféligényeinek magas szintű felmérésével kezdődik. Olyan alapvető kérdéseket tesznek fel, mint például: "Újra kell-e határoznunk küldetésünket? Stratégiai céljaink összhangban vannak-e küldetésünkkel? Kik az ügyfeleink?" Egy szervezet azt tapasztalhatja, hogy megkérdőjelezhető feltételezések alapján cselekszik, különösen ügyfelei szükségleteit és igényeit illetően. Csak miután egy szervezet újragondolta, mit kell tennie, továbbra is dönti el, hogyan tegye a legjobban.
A küldetés és a célok ezen alapszintű értékelésén belül az újratervezés a szervezet üzleti folyamataira összpontosít – azokra a lépésekre és eljárásokra, amelyek meghatározzák, hogy az erőforrásokat hogyan használják fel olyan termékek és szolgáltatások létrehozására , amelyek megfelelnek bizonyos ügyfelek vagy piacok igényeinek . A munkalépések időben és helyen történő strukturált elrendezéseként egy üzleti folyamat felbontható, mérhető, modellezhető és javítható. Teljesen újratervezhető vagy teljesen megszüntethető. Az újratervezés meghatározza, elemzi és újratervezi a szervezet alapvető üzleti folyamatait annak érdekében, hogy javuljanak a kulcsfontosságú teljesítménymutatók, például a költségek, a minőség, a szolgáltatás és a sebesség.
Az újratervezés felismeri, hogy a szervezet üzleti folyamatai jellemzően részfolyamatokra és feladatokra oszlanak, amelyeket a szervezeten belül több speciális funkcionális terület lát el. Gyakran senki sem felelős a teljes folyamat teljesítményéért. A Reengineering azzal érvel, hogy az alfolyamatok teljesítményének optimalizálása bizonyos előnyökhöz vezethet, de nem vezethet javuláshoz, ha maga a folyamat alapvetően nem hatékony és elavult. Emiatt az újratervezés a teljes folyamat újratervezésére összpontosít annak érdekében, hogy a lehető legnagyobb hasznot érje el a szervezet és ügyfelei számára. Ez a törekvés a fejlesztések megvalósítására a szervezet munkájának alapjaiban történő újragondolásával megkülönbözteti az újratervezést az olyan folyamatfejlesztési erőfeszítésektől, amelyek a funkcionális vagy fokozatos fejlesztésre összpontosítanak [2] .
Az üzleti folyamatok újratervezése magánszektorbeli technikaként indult, hogy segítse a szervezeteket újragondolni, hogyan végzik munkájukat az ügyfélszolgálat javítása , a működési költségek csökkentése és a világszínvonalú versenytársakká válás érdekében. Az átszervezés kulcsfontosságú ösztönzője az információs rendszerek és hálózatok folyamatos fejlesztése és telepítése volt. A szervezetek egyre bátrabban használják ezt a technológiát az üzleti folyamatok támogatására, nem pedig a meglévő munkavégzési módok javítására.
1990-ben Michael Hammer, a Massachusetts Institute of Technology (MIT) volt számítástechnika professzora a Harvard Business Review -ban publikált egy cikket "Reengineering Work: Don't Automate, Destroy" , amelyben azt állította, hogy a fő kihívás. a menedzserek számára az, hogy lerombolják azokat a munkaformákat, amelyek nem jelentenek hozzáadott értéket, ahelyett, hogy technológiát használnának az automatizálásra [3] . Ez a kijelentés hallgatólagosan azzal vádolta a vezetőket, hogy rossz kérdésekre összpontosítanak, nevezetesen ezt a technológiát általában, pontosabban az információtechnológiát elsősorban a meglévő folyamatok automatizálására használták, nem pedig a munka elvégzésének eszközeként. , nem hozzáadott érték, elavult.
Hammer állítása egyszerű volt: az elvégzett munka nagy része nem ad hozzáadott értéket az ügyfelek számára, és ezt a munkát el kell távolítani, nem pedig automatizálással felgyorsítani. Ehelyett a vállalatoknak át kell gondolniuk, hogy nem képesek kielégíteni a vevői igényeket, és nem megfelelő költségstruktúrájukat. Még az olyan bevált menedzsment gondolkodók is, mint Peter Drucker és Tom Peters , felkarolták és megvédték az újratervezést, mint a dinamikus világban való (újra)siker új eszközét [4] . A következő években rohamosan növekvő számú publikáció, könyv és folyóiratcikk foglalkozott az újratervezéssel, és számos tanácsadó cég követte ezt az utat és dolgozott ki új módszereket. A kritikusok azonban gyorsan kijelentették, hogy az üzleti folyamatok újratervezése a munkahely dehumanizálásának, a vezetői kontroll fokozásának és a létszámleépítésnek, vagyis a munkaerő tömeges csökkentésének és a taylorizmus más néven való újjáéledésének egy módja [5] .
A kritikák ellenére az újratervezést felgyorsult ütemben hajtották végre, és 1993-ra a Fortune 500-as cégek 60%-a nyilatkozott úgy, hogy vagy megkezdte az újratervezési erőfeszítést, vagy azt tervezte [6] . Ezt a tendenciát az újratervezés gyors elterjedése a tanácsadói iparban, valamint a Massachusetts Institute of Technology által készített amerikai tanulmány [7] támasztotta alá , amely kimutatta, hogy számos amerikai iparág vállalatai mennyire lemaradtak külföldi társaik mögött. versenyképesség, a piacra jutás ideje és a teljesítmény.
Az üzleti folyamatok újratervezése sikeréhez fontos tényezők a következők:
Az újratervezési tevékenységek változó szempontjai közé tartoznak a szervezeti struktúrák, irányítási rendszerek, az alkalmazottak felelőssége és teljesítménymutatói, ösztönző rendszerek, készségfejlesztés és az IT használata. Lehetséges, hogy a mai üzleti tevékenység minden területére hatással lehet. A hatalmas változás az irigylésre méltó sikertől a teljes kudarcig terjedő eredményekhez vezethet.
Ha sikeres, az újratervezési kezdeményezés javítja a minőséget, az ügyfélszolgálatot és a versenyképességet, valamint csökkenti a költségeket vagy a ciklusidőket. Az újratervezési projektek 50-70%-a azonban vagy meghiúsul, vagy nem hoz jelentős hasznot [8] .
Számos oka van a szuboptimális üzleti folyamatoknak, például:
Sok sikertelen újratervezési kísérlet oka lehet az újratervezéssel és az újratervezéssel kapcsolatos zűrzavar. A szervezetek tisztában voltak azzal, hogy változtatásokat kell végrehajtani, de nem tudták, mely területeken és hogyan változtassanak. Ennek eredményeként a folyamatok újratervezése egy olyan irányítási koncepció, amelyet próba és hiba, más szóval gyakorlati tapasztalatok alakítottak ki. Ahogy egyre több vállalat alakítja át üzleti folyamatait, világossá válik, hogy mi okozta a sikert vagy a kudarcot. A hosszú távú előnyök kihasználása érdekében a vállalatoknak késznek kell lenniük arra, hogy megvizsgálják, hogyan egészítik ki egymást a stratégia és az újratervezés azáltal, hogy megtanulják számszerűsíteni a stratégiát a költségek, a mérföldkövek és az idővonalak tekintetében, átvállalják a stratégiát a szervezet egészében, reálisan értékelik a szervezet jelenlegi képességeit és folyamatok, valamint a stratégia összekapcsolása a költségvetési folyamattal. Egyébként az üzleti folyamatok újratervezése csak egy rövid távú hatékonysági gyakorlat [9] .
Az üzleti folyamatokban bekövetkezett jelentős változások közvetlen hatással vannak a folyamatokra, a technológiákra, a munkaköri szerepekre és a munkahelyi kultúrára. A jelentős változás akár egy ilyen területen is erőforrásokat, pénzt és vezetést igényel. Ezek egyidejű megváltoztatása rendkívüli feladat. Mint minden nagy és összetett vállalkozáshoz, az újratervezés megvalósításához is sokféle szakember tehetségére és energiájára van szükség. Mivel az üzleti folyamatok újratervezése egy szervezeten belül több területre is kiterjedhet, fontos, hogy minden érintett részlegtől támogatást kapjon. Az osztály egyes tagjainak részvételével egy szervezet értékes inputhoz juthat a folyamat végrehajtása előtt; olyan lépés, amely elősegíti az együttműködést és az újratervezett folyamat létfontosságú elfogadását a szervezet minden szegmensében [10] .
A vállalati szintű elkötelezettség megszerzése magában foglalja a felső vezetés szponzorálását, az alulról felfelé építkező felhasználók bevonását a folyamatokba, egy dedikált csapatot, valamint egy átfogó megoldás költségvetését, értékdemonstrációs intézkedésekkel. Mielőtt bármilyen projektet sikeresen végrehajthatnánk, a szervezet vezetésének el kell köteleznie magát a projekt mellett, és erős vezetést kell biztosítani [11] . Az újratervezési erőfeszítések semmiképpen sem valósulhatnak meg a célok iránti teljes vállalati elkötelezettség nélkül. A felső vezetés elkötelezettsége azonban a siker előfeltétele [12] [13] . A felső vezetésnek fel kell ismernie a változtatás szükségességét, ki kell alakítania annak teljes megértését, hogy mi az újratervezés, és meg kell terveznie, hogyan érheti el azt [14] .
Miután az újratervezésben részt vevő összes egység, különböző szinteken, elkötelezettséget kapott a szervezetben, meg kell tenni a csapat kiválasztásának döntő lépését. Ez a csapat alkotja az újratervezési erőfeszítés magját, meghozza a kulcsfontosságú döntéseket és javaslatokat, és segít az áttervezési program részleteinek és előnyeinek kommunikálásában az egész szervezeten belül. A hatékony csapatot meghatározó tényezők a következőkben foglalhatók össze:
A leghatékonyabb üzleti folyamat-újratervező csapatok a következő munkacsoportok aktív képviselőiből állnak: felső vezetés, a kérdéses folyamatért felelős üzletág, technológiai csoportok, pénzügyek, valamint a folyamat összes végfelhasználói csoportjának tagjai. A szervezet egyes munkacsoportjaiból kiválasztott csapattagok a kívánt követelményeik szerint befolyásolják az átszervezési folyamat kimenetelét. Az újratervező csapatnak vegyesnek kell lennie a mélységben és a tudásban. Tartalmazhat például olyan tagokat, amelyek a következő jellemzőkkel rendelkeznek:
Ezenkívül Covert (1997) azt javasolja, hogy a hatékony újratervező csapathoz tíznél kevesebb tagból kell állnia. Ha a szervezet nem tudja elfogadható szinten tartani a csapatot, akkor az egész folyamatot sokkal nehezebb lesz hatékonyan és eredményesen végrehajtani. A csapat erőfeszítéseit az áttörési lehetőségek azonosítására és olyan új munkalépések vagy folyamatok kidolgozására kell összpontosítani, amelyek számszerűsíthető előnyöket és versenyelőnyöket eredményeznek [14] .
Az üzleti folyamatok újratervezésére irányuló erőfeszítések sikerének másik fontos tényezője az alapos üzleti igények elemzése. Az újratervező csapatok túl gyakran közvetlenül a technológiába ugranak anélkül, hogy először felmérnék a szervezet jelenlegi folyamatait, és meghatároznák, hogy mit kell újratervezni. Az elemzés ezen szakaszában egy sor ülést kell tartani a folyamattulajdonosokkal és az érintettekkel a szükségletekről és a stratégiáról. Ezek az ülések konszenzust alakítanak ki az ideális üzleti folyamat jövőképéről. Segítenek meghatározni az újratervezés fő céljait az egyes részlegeken, majd együttesen meghatározzák azokat a célokat, amelyekkel a projekt hogyan érinti az egyes munkacsoportokat vagy részlegeket külön-külön és az üzleti szervezet egészére. Az ülések mögött az az ötlet, hogy felvázolják a szervezet ideális üzleti folyamatát, és felállítsanak egy üzleti folyamat modellt. A szükségtelennek vagy irreálisnak tűnő elemek a projekt diagnosztikai szakaszában később kiküszöbölhetők vagy megváltoztathatók. Fontos, hogy felismerjünk és értékeljünk minden ötletet, hogy minden résztvevő érezze, hogy részese ennek a fontos és meghatározó folyamatnak.
Az üzleti igények elemzése nagyban hozzájárul az újratervezési erőfeszítésekhez azáltal, hogy segít az újratervező csapatnak a prioritások meghatározásában és annak meghatározásában, hogy hova összpontosítsák fejlesztési erőfeszítéseiket [12] .
Az üzleti igények elemzése segít az újratervezési projekt céljainak összehangolásában a legfontosabb üzleti célkitűzésekkel és a szervezet általános stratégiai irányvonalával. Ennek a linknek egy szálat kell mutatnia a szervezet tetejétől az aljáig, hogy mindenki könnyen összekapcsolhassa a vállalkozás általános irányát az újratervezési erőfeszítéssel. Ezt az összhangot bizonyítani kell a pénzügyi teljesítmény, az ügyfélszolgálat, a kapcsolódó érték és a szervezet jövőképe szempontjából. Az üzleti jövőkép és a folyamatcélok kialakítása egyrészt a szervezet és a piaci struktúra erősségeinek és gyengeségeinek világos megértésén, másrészt a versenytársak által végzett innovatív tevékenységek tudatosságán és ismeretén múlik. és más szervezetek [21] .
Az olyan üzleti folyamatok újratervezési projektjei, amelyek nem illeszkednek a szervezet stratégiai irányvonalához, kontraproduktívak lehetnek. Mindig fennáll annak a lehetősége, hogy egy szervezet jelentős beruházást hajt végre egy olyan területen, amely nem tartozik a vállalat alapvető kompetenciájába, majd ezt a képességet kiszervezi. Az ilyen átszervezési kezdeményezések pazarlóak, és ellopják az erőforrásokat más stratégiai projektekből. Sőt, stratégiai összehangolás nélkül előfordulhat, hogy a szervezet kulcsfontosságú érintettjei és szponzorai nem tudják biztosítani a szervezetnek a szükséges szintű támogatást az erőforrások tekintetében, különösen akkor, ha vannak más projektek, amelyek fontosabbak a jövőbeli üzletmenet szempontjából, és jobban összhangban vannak a stratégiai irány [10] .