A projektmenedzsment iroda (PMO) vagy projektiroda ( eng. Project Management Office - PMO ) a szervezet szerkezeti egysége, ellenőrző és koordináló testület [1] , amely meghatározza és fejleszti a szervezetben a projektmenedzsmenthez kapcsolódó üzleti folyamatok szabványait . Nyugaton a projektirodával ellentétben a projektmenedzsment iroda egy olyan struktúra , amely a projektmenedzsmentért felelős, nem pedig egy külön projekt [1] .
A projektiroda projektportfóliót kezel , figyelembe véve:
A projektiroda strukturálja, bontja és kiemeli az ismételhető üzleti folyamatokat, azzal a céllal, hogy a jövőben növelje a tervezés hatékonyságát és a projekt megvalósítás minőségét. A projektiroda emellett dokumentálja, tanácsot ad és népszerűsíti a legjobb projektmenedzsment gyakorlatokat a szervezetben.
A megfelelően szervezett Projektiroda a projektmenedzsmentet az iparági módszerek által megerősített legjobb gyakorlatokra és szabványokra építi, mint például a PMBOK , a programkezelési szabvány, a portfóliókezelési szabvány vagy a PRINCE2 .
A vállalaton belüli sikeres munka érdekében a PMO-nak munkája első napjától kezdve a következő funkciókat kell ellátnia:
Jelenleg két megközelítés létezik a PMO megalakítására. Az első, a Cost Containment Model a PMO-t a projektköltségek korlátozására összpontosítja, a második, a Throughput Model pedig arra összpontosít , hogy segítse a szervezetet céljai elérésében.
A PMO a teljesítményjavító modell alapján információkat generál a vezetés számára, hogy felmérje a szervezet képességét stratégiai céljai elérésére. A legtöbb szervezet általában nagy mennyiségű nyers adatot halmoz fel a projektek állapotáról és egyéb projektinformációkról. Ahhoz, hogy ezek az adatok értékesek legyenek, megfelelően kell azokat feldolgozni.
Egy hatékony PMO összegzi az összegyűjtött adatokat, és minden funkcionális egységhez eljuttatja megállapításait és ajánlásait. A Projektmenedzsment Tanács a projektek megvalósításáról bemutatott adatok alapján elemzi azok vállalati stratégiának való megfelelését. Ha az elemzés eredménye megfelel a Tanácsnak, akkor lehetősége van további munka tervezésére. Így a termelékenységjavító modell lehetővé teszi, hogy a fel nem használt költségvetési forrásokat olyan új projektekre költsék, amelyek a vállalat számára előnyösek lehetnek anélkül, hogy növelnék az adott pénzügyi évre tervezett költségvetést, vagy egyszerűen csökkenthetik a folyamatban lévő projektekbe történő befektetéseket, ezáltal jobb megtérülést biztosítva az azokban. A termelékenységi modell arra ösztönzi a munkavállalókat, hogy keresletvezérelt rendszeren dolgozzanak.
A termelékenységnövelő modelltől eltérően a költségcsökkentési modell nem követeli meg a PMO-tól, hogy fel nem használt forrásokat találjanak a projekt költségvetésében . Arra összpontosítja az irodát, hogy elérje vagy túllépje a projekt kiadási céljait. A költségcsökkentési modell arra ösztönzi a PMO-kat, hogy autoriter módszereket alkalmazzanak a projektek végrehajtása során. Arra ösztönzi a projektvégrehajtókat, hogy az úgynevezett „kínálat alapú rendszerek” elvei szerint dolgozzanak, kényszerítve őket arra, hogy szigorúan tartsák be a projektre elkülönített pénzeszközök elköltésének tervét.
Az ezt a modellt használó PMO információs tárhelyként és forrásként szolgál a projektekről, a projektmenedzsment módszereiről és szabványairól. Ez a modell azt feltételezi, hogy a vállalkozás összehangolt módszerekkel és eszközökkel rendelkezik a projekt végrehajtásához, a projektmenedzsmenthez és a jelentéskészítéshez. Ez a modell a PMO tevékenységének egy nagyon gyenge gazdasági komponensét tartalmazza, amely hiányozhat is, mivel a hivatal gyakorlatilag nem felelős a vállalkozás teljesítményéért.
Ez a modell a repository modell továbbfejlesztése, és tükrözi a vállalkozás azon szándékát, hogy a projektmenedzsment módszertant szétosztja funkcionális szolgálatai és részlegei között, ebben az esetben a PMO-t a köztük lévő kommunikáció koordináló központjaként jelölik ki. A PMO feladata a legjobb gyakorlatok dokumentálása, valamint a projektek előrehaladásának és teljesítményének aktív nyomon követése. Ebben a modellben a PMO elsősorban trénerként, tanácsadóként vagy mentorként működik. Információforrásként is szolgál a projektekkel kapcsolatban, részt vesz a projektek műszaki specifikációinak kialakításában és a befejezésük után elért eredmények elemzésében.
Ennek a modellnek a megvalósítása jóval nagyobb befektetést igényel, ezért az ennek alapján létrehozott PMO-nak világosan meghatározott céljai, célkitűzései és jogai vannak, valamint a menedzsment támogatása. A PMO kezeli a projektkockázatokat a projektek kezdeményezése és végrehajtása során, vezető szerepet játszik számos párhuzamos projekt menedzselésében, azonosítja és kiküszöböli azokat a szűk keresztmetszeteket, amelyek zavarják az összes projekten végzett munkát. Ebben a modellben a PMO összegyűjti a vállalat projektportfóliójának felépítéséhez szükséges adatokat, amelyek információkat tartalmaznak az összes olyan jelentős projektről, amelyek elindítására a menedzsment engedélyt adott. A PMO a kezében összpontosítja a projektmenedzsment vizsgálatára és értékelésére irányuló összes munkát. Összefogja a legtöbb vezető projektmenedzsment szakembert, akik közül szükség esetén konkrét projektek vezetőit nevezik ki.
A PMO ezen működési modellje támogatást nyújt a vállalatirányítás legmagasabb szintjén. Az abban alkalmazott PMO értékelési szempontok közvetlenül kapcsolódnak a felső vezetés teljesítményének értékeléséhez. A PMO-nak törekednie kell arra, hogy a létrehozásától számított hat hónapon belül:
A szervezet szinte bármely alkalmazottja a PMO szolgáltatások fogyasztójának tekinthető. Ezek közül a legfontosabbak:
A vezetők számára elfogadható a PMO, amely jelentősen növeli annak valószínűségét, hogy a szervezet eléri stratégiai céljait. Ennek a követelménynek eleget tesz az iroda, amelynek a következő négy fő összetevője van:
Ha a felsorolt komponensek közül legalább egy hiányzik a PMO munkájából, vagy nincs egyértelműen kifejezve, akkor a PMO létezése gondolatának védelmezői és a projekt vezetői nehezen tudnak egy költségvetési és forrásigényét indokolja. Ha a PMO munkájából mind a négy komponens hiányzik, akkor az iroda nem számíthat hosszú távú fennállásra.
A szervezet által végrehajtott projektek összetételének helyes megválasztása egyensúlyt kell, hogy biztosítson a termelési képességeinek fejlesztését célzó projektek, valamint az értékesítési és marketing projektek számában és tartalmában. A folyamatban lévő projektek összetételének kiegyensúlyozottsága biztosítja, hogy a szervezetnek ne kelljen csökkenő bevételekkel és nyereséggel küzdenie.