Az adhokrácia egy ideiglenes, szituációs szervezet, amelynek célja egy adott probléma megoldása, egy konkrét projekt megvalósítása, amelyben minden szervezeti komponens egy szabad modul, és kölcsönhatásba lép más komponensekkel. Egy ilyen szervezetben a legtöbb ember munkavégzése változóvá, nem ismétlődővé és felelősségteljessé válik, megköveteli az egyéntől a szabad cselekvés, az önálló döntéshozatal, az értékelés és az ítélkezés képességét, valamint a munkavállalási terület folyamatos változtatására való készséget.
Az adhokráciát még F. Roosevelt amerikai elnök alatt fejlesztették ki – az Adminisztratív Irányítás Elnöki Bizottsága (1936-1937), az Ideiglenes Nemzetgazdasági Bizottság (1938-1941). Hasonló struktúrákat széles körben fejlesztettek ki az USA-ban és az európai országokban a második világháború után. [egy]
A modellt Kim Cameron és Robert Quinn amerikai kutatók széles körben fejlesztették ki az 1999-ben megjelent Diagnostics and Change in Organizational Culture című könyvében.
K. Cameron és R. Quinn szervezeti kultúra modellje 4 profilt vagy típust tartalmaz [2] :
A vállalat számára megfelelő szervezeti kultúra profil meghatározásához 4 kritériumcsoportot alkalmaznak , amelyek a legnagyobb hatással vannak a vállalat számára legmegfelelőbb szervezeti kultúra kialakítására és fenntartására [3] :
A tényezők első csoportja ( rugalmasság és diszkrétség; stabilitás és kontroll ) a külső környezetnek a vállalat tevékenységére gyakorolt hatásával, a tényezők második csoportja ( belső fókusz és integráció; külső fókusz és differenciáltság) - a differenciálódás mértékével függ össze. vagy a vállalati részlegek tevékenységeinek integrálása.
A szervezeti kultúra modellje| Rugalmasság és diszkréció | |||
| belső fókusz
és az integráció |
klán kultúra | Adhokrácia kultúra | külső fókusz
és a differenciálás |
| bürokratikus kultúra | piaci kultúra | ||
| Stabilitás és kontroll | |||
A negyedik "ideális" szervezettípus az adhokrácia [3] , a gyorsan változó és gyorsuló környezeti feltételekre leginkább érzékeny szervezeti forma, amely inkább a 21. század szervezeteire jellemző. Tekintettel egy termék vagy szolgáltatás gyorsan csökkenő életciklusára, számos olyan feltételezés született, amely megkülönbözteti ezt a típust a másik háromtól. Ezek a feltételezések az voltak, hogy az innováció és az úttörő kezdeményezések éppen azok, amelyek egy szervezetet sikerre visznek, a menedzsment fő feladata a vállalkozói szellem, a kreativitás és az aktivitás "élvonalbeli" előmozdítása.
Az adhocracy szó gyökere (a latin ad hoc - "alkalmanként" szóból) valami átmeneti, speciális és dinamikus dolgot jelent. A férfiak többségét különleges hadműveleti csoportokhoz osztották be, amelyeket a feladat elvégzése után azonnal feloszlattak. Az adhokrácia is átmeneti jellegű, mivel az ilyen típusú társaságokat új körülmények felmerülésekor gyors szerkezetátalakítás jellemzi.
Az adhokrácia fő célja a rugalmasság és kreativitás fejlesztése és előmozdítása, ahol jellemző a bizonytalanság, a kétértelműség és az információs túlterheltség.
Az operatív adhokrácia közvetlenül az ügyfelei nevében újít meg és oldja meg a problémákat . Multidiszciplináris szakértői csapatai gyakran szerződés alapján dolgoznak (például általános tanácsadó cégek, reklámügynökségek vagy mérnöki prototípusgyárak). Minden operatív adhokráciának megvan a megfelelő szakmai bürokráciája, amely hasonló, de relatíve szűkebb fókuszú tevékenységeket végez.
Az adminisztratív adhokráciának is vannak projektcsapatai, de ezeknek más a célja. Ha az operatív adhokrácia az ügyfelek kiszolgálása céljából valósít meg projekteket, akkor a közigazgatási adhokrácia saját céljaira valósít meg projekteket. Ellentétben a műtővel, a közigazgatási adhokrácia egyértelműen elválasztja az adminisztratív komponenst és a működési magot, amely mintegy el van szigetelve a szervezet többi részétől, így a fennmaradó igazgatási komponens adhokráciaként strukturálható.
Az újító tehetséges és kreatív ember, aki képes előre látni a változásokat. A vezetés a jobb jövő előrejelzésén és mások támogatásán alapul. Aktívan ösztönzik az innovációt és a változó körülményekhez való alkalmazkodást.
A látnok egy előretekintő személy, aki aggódik amiatt, hogy merre tart a szervezet, hangsúlyozza képességeit és értékeli a siker valószínűségét. Ennek a vezetési stílusnak a jele a stratégiai tervezés és az aktuális tevékenységek folyamatos fejlesztése.
Az adhokrácia szervezeti kultúrájának számos jellegzetessége van:
Az adhokrácia típusú szervezeti kultúra gyakran megtalálható az olyan iparágakban, mint:
Az ilyen szervezetek számára fontos kihívást jelent az innovatív termékek és szolgáltatások előállítása, valamint az új lehetőségekhez való gyors alkalmazkodás. A piaci vagy bürokratikus (hierarchikus) kultúrától eltérően az adhokráciának nincs központosított hatalma , hanem a decentralizáció jellemzi – a hatalom delegálása a legmagasabb vezetési szintről az alsóbb szintekre, nagyobb hatalmat adva az alkalmazottaknak, ugyanakkor több hatalmat. felelősség. [3]
Ezeknek a szervezeteknek az innovációs tevékenysége a berögzült sémáktól való eltérést jelenti, ami azt jelenti, hogy az innovatív szervezet nem támaszkodhat semmilyen szabványosítási forma koordinációjára. Más szóval, el kell kerülnie a bürokratikus struktúrák mindenféle csapdáját, és mindenekelőtt a merev munkamegosztás, a szervezeti egységek differenciálása, a viselkedés túlzott formalizálása, valamint a tervezési és ellenőrzési rendszerek hangsúlyozása által támasztott „csapdákat”. De ami a legfontosabb, rugalmasnak kell maradnia. Tehát E. Toffler megjegyzi, hogy:
Az adhokráciák manapság gyakran - és néha meggondolatlanul - megváltoztatják belső formájukat, zavaróan... Hatalmas építményeket szétszednek, majd új formákba raknak össze, és újra szétszedik. Osztályok és részlegek váratlanul felbukkannak, hogy aztán a következő és következő átszervezések során eltűnjenek. (Toffler, 1970).
Az összetett újításokhoz egy egészen különleges konfigurációra van szükség, amely képes összefogni a különböző szakmák szakembereit jól működő ad hoc (speciális) projektcsapatokká. Alvin Toffler munkája által ismertté vált kifejezéssel élve ezek a szervezetek társadalmunk adhokráciái (Toffler, 1970). Példák: műanyagipari cégek (J. Lorsch és P. Lawrence példa), folyamatgyártás (Joan Woodward példa), NASA és Boeing.
Adhokráciák létezhetnek egy bürokratikus szervezeten belül, mint mobil ideiglenes csoportok, amelyeket speciális problémák megoldására hoztak létre, amelyeket a szervezet egésze nem tud megoldani. Ha a bürokráciának 3 vagy több irányítási szintje van, akkor az adhokrácia - legfeljebb 2. A bürokrácia hatékonyabb stabil gazdasági helyzetben, az adhokrácia - instabilban. Az adhokráciarendszer 4 sajátos példája a vezetési stílus egyik olyan modellje, amelyben az előadók maximálisan részt vesznek a menedzsmentben, amelyet Rensis Likert fejlesztett ki.