A szervezeti változásmenedzsment egy szervezet, mint rendszer egyik stabil állapotból a másikba való átmenetének menedzselése .
A fő különbség a két részleg között az akcentus. A projektmenedzser a változás technikai oldalára, míg a változásmenedzser az emberi tényezővel való munkára helyezi a hangsúlyt. A sikeres változáshoz szükséges a projektmenedzsment készségeinek teljes elsajátítása , amelyek technológiásabbak, és igyekeznek formalizálni, világos kereteket kialakítani a változási projekt számára. Ez a megközelítés népszerűbb, mivel ősibb gyökerei vannak, és lehetővé teszi a projekt kiszámíthatóságát.
A projekt főbb paramétereit tekintve a következő megközelítési különbségek különböztethetők meg:
| Beállítások módosítása | Projektmenedzsment | Változáskezelés |
| Idő | Csökkentett megvalósítási idő | A megvalósítás szervezetre szabásához szükséges minimális elfogadható időkeret meghatározása |
| Minőség | A megvalósítási technológia szigorú betartása | A szervezet jellemzőinek számbavétele és a hullámmegvalósítás köztes eredmények alapján |
| Ár | Költségminimalizálás | A megvalósítási költségeknek biztosítaniuk kell a kockázat minimalizálását |
A szervezetek túlélését és sokszínűségét három explicit elmélet magyarázza:
M. T. Hannan, J. Freeman az erőforrások mobilizálása szempontjából a szervezet magjának a következő kulcsfontosságú aspektusait különbözteti meg [1]
A számsor itt jelzi a paraméter befolyásának erősségét a szervezet tehetetlenségére (invarianciájára). A célok a legcsontosabbak, ami azt jelenti, hogy megváltoztatásuk lesz kitéve a legnagyobb ellenállásnak. Így a változás valószínűségének csökkennie kell a hierarchiában felfelé haladva, és a kockázatok nőnek.
A 4 kemény tényező egy lakmusz teszt a változási projekt sikerességének felméréséhez [2]
KOCKA = D + 2*I + 2*C1 + C2 + E
D – Időtartam – a projekt mérföldkövei közötti idő I - Felelősség (Integrity) - a változtatások minősége az előadók képzettségétől függ C - Elkötelezettség - változás támogatása (befolyásos alkalmazottak, vezetők - C1; változások által érintett munkavállalók - C2) E - Erőfeszítés - az alkalmazottak új felelőssége a változásokkal kapcsolatban az operatív munka mellettMinden tényezőhöz 1 (kedvező) és 4 (nem valószínű) közötti szám tartozik.
Az, hogy mely vezetők képviselik a szervezetet, meghatározza, hogy milyen változáskezelési módszereket választanak. E. Cameron és M. Green négy leggyakoribb szervezeti metaforát azonosítanak [3] :
Főbb rendelkezések:
* Minden alkalmazott csak egy vezetőnek tesz jelentést. * A munka megoszlik a meghatározott szerepkörrel rendelkező alkalmazottak között. * Minden egyén aláveti magát egy közös célnak. * A csapat nem más, mint az egyéni erőfeszítések összessége. * A vezetők irányítják a folyamatot, az alkalmazottak betartják a fegyelmet.Szabályzat a szervezeti változásokról:
* A megállapodás szerinti végállapotig a szervezetet a vezetőség megváltoztathatja. * Lesz ellenállás, és ez irányítható. * A változtatások eredményes tervezés és ellenőrzés esetén lesznek sikeresek.A metafora határai:
* A mechanikus nézet arra készteti a vezetőket, hogy a szervezetet úgy irányítsák, mint egy gépet. * Stabil állapotban ez a megközelítés működik, de ha jelentős változtatásokra van szükség, a munkavállalók jelentős, rendszerint romboló szerkezetátalakításnak tekintik azokat, és ennek megfelelően ellenállnak. Ilyen helyzetben nehéz bármin változtatni. * Határozott fellépésre van szükség a vezetők részéről, inspiráló jövőképre és felülről jövő irányításra.Irányelvek:
* A változtatásokat be kell írni * Az ellenállás szabályozható * A célok határozzák meg a mozgás irányátFőbb rendelkezések:
* Nem fogja tudni elszigetelni magát a szervezet politikájától. Már benne vagy. * Szükséged lesz támogatókra, ha bármit meg akarsz tenni. * Tudnod kell, hogy kinek van hatalma, és ki kinek kedvez. * Vannak fontos politikai irányvonalak, amelyek elsőbbséget élveznek a szervezet formális struktúrájával szemben. * A koalíciók többet számítanak, mint a működő csapatok. * A legfontosabb döntések a szűkös erőforrások "ki mit kap" alapon történő elosztására vonatkoznak, és itt jön képbe az alku, a tárgyalás és a rivalizálás.Szabályzat a szervezeti változásokról:
* A változtatások nem lesznek sikeresek, ha azokat nem támogatja egy befolyásos személy * Minél több támogatója van a változásnak, annál jobb * Ismerni kell a politikai térképet, és meg kell érteni, hogy kinek lesz haszna és ki veszít a változásokból * A hatékony stratégiák közé tartozik az új koalíciók kiépítése és a kérdések újratárgyalásaA metafora határai:
* Ennek a megközelítésnek a kizárólagos alkalmazása összetett stratégiák kidolgozásához vezethet Machiavelli stílusában * Tekintettel arra, hogy minden szervezetben vannak nyertesek és vesztesek, a vállalat élete politikai háborúvá fajulhat.Irányelvek:
* A változáshoz új koalíciók és tárgyalások szükségesekFőbb rendelkezések:
* Nincs „legjobb és egyetlen módja” egy szervezet felépítésének és irányításának * A szervezet sikerének alapja a rendszerek különböző részei és környezetük közötti információáramlás * Az egyéni, csapat- és szervezeti igényeknek való maximális megfelelést kell elérniSzabályzat a szervezeti változásokról:
* A változások csak a környezet változásaira reagálnak (nem beszélhetünk belső impulzus használatáról) * Az egyéneknek és csoportoknak tisztában kell lenniük a változás szükségességével, hogy alkalmazkodni tudjanak azokhoz * A környezet változásaira való reagálás fejleszthető * Sikerstratégiák – részvétel és pszichológiai támogatásA metafora határai:
* Egy céget adaptív rendszerként ábrázolni helytelen. A szervezet nem csak alkalmazkodik a környezetéhez, hanem más közösségekkel vagy szervezetekkel együttműködve maga is alakíthatja azt, új áruk vagy szolgáltatások előállításába kezd, jelentősen megváltoztatva az üzleti környezetet. * A kohézió és az osztályok közötti információáramlás idealista képe valóságidegen. Néha a szervezet különböző részei önállóan járnak el, és ennek jó oka van. * Fennáll a veszély, hogy a metaforát olyan ideológiává alakítják, amely szerint az egyéneknek teljesen össze kell olvadniuk a vállalattal. Vagyis a munkát úgy kell megszervezni, hogy az emberek személyes szükségleteiket a szervezeten keresztül elégítsék ki.Irányelvek:
* Az alkalmazottakat be kell vonni, és tisztában kell lenniük a változtatás szükségességével * Az alkalmazottaknak segítségre van szükségük * A változásnak a környezet változásaira kell reagálniaA szervezeti változások kezelésének számos megközelítése között megkülönböztethetők a főbb különböző modellek.
A szervezeti változás három szakaszon megy keresztül:
A szervezeti változás négy lépése
1) Sürgősségi légkör kialakítása (a piaci helyzet, a vállalat versenyhelyzetének tanulmányozásával; valós és potenciális válságok, kedvező
lehetőségek feltárása és elemzése
)
4) új jövőkép népszerűsítése (prezentáció, metaforák, analógiák, a reformcsapat új viselkedési modelljeinek elérhetőségével)
5) Feltételek megteremtése egy új jövőkép megvalósításához az életben (az új viselkedés blokkolásának megszüntetése; az új jövőképbe ütköző struktúrák és felelősségek megváltoztatása; a kreativitás és a kockázatvállalási hajlandóság ösztönzése)
6) Tervezzen meg és érjen el azonnali eredményeket (kötelező első lépések megtervezése; a korai sikerek jutalmazása és elősegítése
) változás elérése és felpörgetése (az új megközelítésekbe vetett bizalom megteremtése; személycsere és személycserék végrehajtása; sikeres tapasztalatok elterjesztése az egész szervezetben)
8) Új megközelítések intézményesítése (a magatartási szabályok formalizálása; az eredmények és a jutalmak közötti kapcsolat építése; a munkavállalók új tulajdonságainak fejlesztési feltételeinek megteremtése).
A modell a szervezetet négy, egymástól függő alrendszerként ábrázolja:
Egy alrendszeren dolgozva befolyásoljuk az összes többit. A változatlan alrendszerek megpróbálják visszaállítani a megváltozott alrendszereket az előző állapotba.
A változásnak három fázisa van:
A modell logikája az, hogy a változások két irányban valósulnak meg (szempontok: üzlet; munkavállalók. Vagyis az átalakítások sikere akkor lehetséges, ha a megvalósítási projektet és a munkavállalói változásokat is menedzseli. A megvalósítási projektnek a következő szakaszokat kell tartalmaznia: 2007.12.12.
Az alkalmazottak változása azt tükrözi, hogy mi történik az alkalmazottakban attitűdjük és viselkedésük átalakulásának folyamatában.
A szervezetben végbemenő változások azzal járnak, hogy az alkalmazottak tudást, készségeket és képességeket szereznek. Ennek a folyamatnak a menedzselését tanulásnak nevezzük .
Mary Crossan, Henry Lane és Roderick White elemzése szerint a szervezeti tanulás az alkalmazottak, a csoportok és a vállalat egésze gondolkodásának és cselekedeteinek megváltoztatásának folyamata. Arról beszélünk, hogy a szervezetben a viselkedési és gondolkodási folyamatokat négy folyamat köti össze [4] :
A szervezeti tanulás kezdete az egyén és tudatalattija szintjén történik. Ezután az elemzés folyamatában a külső tudás bekerül a munkavállalók gyakorlati tevékenységébe. Az alkalmazottak által külön-külön elsajátított elemeket a csoportszintű együttes használatra kombinálják. Integrálva a teljes szervezet szintjére kerülnek át és intézményesülnek, folyamatokon, struktúrákon és működési eljárásokon keresztül gyökeret vernek minden tevékenységi területen.
Három átmeneti szint létezik:
Mindegyiken leállhat az edzés, különféle akadályokba ütközve. Másrészt pedig fel is gyorsítható, attól függően, hogy mennyire pozitívak az eredményei, és hogy a változások a szervezet legbefolyásosabb embereit érintették-e. Milyen változások indulnak el külön embereknél, és érnek véget szervezeti szinten, külön embereknél. Vagyis az egyik szintű tanulás egy másik szinten való tanulást táplálja, felfelé és lefelé egyaránt.
R.Hersey és K.Blanchard azt javasolja, hogy több szinten is fontolóra vegyék a munkavállalón belüli változtatásokat [5] .
Tudásszint - információszerzés a változásról, azok lényegének, előnyeinek és veszélyeinek megértése. A változásokkal szembeni attitűdök szintje az elme és az érzelmi szinten az átalakítások és konkrét cselekvések iránti igény elfogadása vagy elutasítása. Egyéni viselkedés szintje - a munkavállaló által a változást támogató intézkedések. A szervezeti magatartás szintje a munkavállaló másokkal való interakciója az új követelményeknek megfelelően.A másokkal való interakció szintjén a változás nehezebb, mint más szinteken, és a legtöbb időt igényli.
A változással szembeni ellenállás két kardinális megközelítése
A szervezet tehetetlensége A szervezet kénytelen sok erőfeszítést fordítani önmaga újratermelésére (stabil, változatlan állapot fenntartására). Ezt a következő tényezők okozzák:
A szervezeti homeosztázis megvédi a szervezetet a változással járó kockázatoktól.
A személyzet ellenállása