General Electric Matrix

A General Electric Matrix (General Electric többváltozós elemzés) , más néven Growth-Market Share Matrix, egy olyan technika, amelyet a márkamarketingben és a termékmenedzsmentben használnak, hogy segítsenek a vállalatnak eldönteni, milyen termékeket fejlesztenek ki. Elvileg hasonló a BCG mátrixhoz , de valamivel összetettebb. A BCG-mátrixhoz hasonlóan egy kétdimenziós mátrix jön létre . A mátrix esetében azonban a GE több tényezőtől függ. A GE/McKinsey modell egy 9 cellás mátrix a vállalat stratégiai üzletágainak összehasonlító elemzéséhez.

Minden termék , márka vagy szolgáltatás piaci vonzereje és versenyképessége alapján jelenik meg a mátrixban. Ezt a mátrixot először a McKinsey fejlesztette ki a General Electric számára az 1970-es években.

A mátrix alkalmazásai

Ennek a modellnek a célja a stratégiai üzleti egységek meglévő portfóliójának értékelése, valamint az új termékek hozzáadásával és az üzleti egységek fejlődésének elemzésével történő növekedés elérésére irányuló stratégia kidolgozása. [1] Minden cégnek szüksége van egy jól átgondolt stratégiára, de számos olyan modell létezik, amely a gazdasági növekedés és a jelentős jövedelmezőségi pályára állíthatja a vállalatot, illetve olyan modellek, amelyek lehetővé teszik a „felszínen maradást”. Azt, hogy a cég a javasolt lehetőségek közül melyiket választja, a vállalat stratégiai vezetői döntik el, akik tudják, hogyan kell manőverezni a jelenlegi versenypiaci körülmények között. A jelenlegi adottságok és fejlődési kilátások felmérése érdekében a vállalat piaci magatartásának mátrixát (modelljét) állítják össze, lehetőleg figyelembe véve a vállalat összes erősségét és gyengeségét az átfogó portfólióelemzés során. Gyakran összehasonlító elemzéshez, jelentős számú üzleti egység (vállalati részleg) vagy széles termékcsalád jelenlétében a GE / McKinsey modellt használják. [2]

Mátrix konstrukció

A mátrix egy 3x3-as rácson van ábrázolva, az y tengelyen a piaci vonzerő , az x tengelyen pedig a versenyképesség , mindkét dimenzió magas, közepes vagy alacsony pontszámmal.

Modellmátrix

• A piac vonzereje magas és a versenyképesség magas - Pozíciók megtartása és megerősítése (1,1)
• A piac vonzereje közepes, a versenyképesség magas – Szelektív betakarítás vagy befektetés (1,2)
• A piac vonzereje alacsony, a versenyképesség magas - Betakarítás (1,3)
• A piac vonzereje magas, a versenyképesség közepes - Befektetés a növekedésbe (2,1)
• A piaci vonzerő közepes, a versenyképesség közepes - Szegmentáció és szelektív befektetés (2.2)
• A piaci vonzerő alacsony, a versenyképesség közepes – Felügyelt betakarítás (2,3)
• A piac vonzereje magas és a versenyképesség alacsony - Szelektív befektetés vagy kilépés a piacról (3.1)
• A piaci vonzerő közepes, a versenyképesség alacsony - A befektetések ellenőrzött kivonása vagy visszafogása (3.2)
• Alacsony a piaci vonzerő és alacsony a versenyképesség – Kilépés a piacról vagy a versenytársak meggyengülése (3.3) [2]

Öt lépés, amelyet figyelembe kell venni a mátrix készítéséhez;

• Sorolja fel az SBU (Strategic Business Unit) által gyártott termékek körét
• Határozza meg azokat a tényezőket, amelyek egy adott piacot vonzóvá tesznek
• Mérje fel, hol található az SBE ezen a piacon
• Határozza meg azokat a szükséges folyamatokat, amelyek révén a piac versenyképessége és vonzereje növelhető
• Határozza meg, hogy az SBU mely kategóriákba tartozik: magas, közepes vagy alacsony. [3]

Piaci vonzerő

A piac vonzereje azt jelzi, hogy mennyire jövedelmező egy vállalat számára az adott piacra való belépés és a versenyzés. Különböző tényezőkön alapul: a piac mérete és növekedési üteme, értékesítési lehetőségek, a versenytársak száma az iparágban és azok gyengeségei. [négy]

Versenyképesség

Ez segít eldönteni, hogy a vállalat elég kompetens lesz-e ahhoz, hogy versenyezzen egy adott piacon. A versenyképességen keresztül meghatározhatók magán a vállalaton belüli tényezők: eszközök és tartalékok, a vállalat piaci részesedése és ennek alakulása, márkájának piaci pozíciója és vásárlói hűsége ehhez a márkához, [5] kreativitás, új termékek létrehozása. , ingadozások, valamint a védelmi környezetvédelmi és kormányzati kérdések, például az energiafogyasztás, a hulladékkezelés stb. figyelembevétele. [6] [7]

A piac vonzerejének és versenyképességének mérőszámai

Egy iparág vonzerejét a következő eljárások végrehajtásával lehet felmérni: kiválasztani az alapvető értékelési kritériumokat (az adott iparági piac kulcsfontosságú sikertényezőit); minden tényezőhöz rendeljen súlyt, amely tükrözi annak fontosságát a vállalati célok tükrében (súlyok összege = 1); értékelje a piacot a kiválasztott kritériumok mindegyike szerint egytől (nem vonzó) ötig (nagyon vonzó); szorozza meg a súlyt az értékeléssel, és összegezze a kapott értékeket az összes tényezőre, ennek eredményeként kapjon súlyozott értékelést a stratégiai üzletág piaci vonzerejének értékeléséről [8]

Befektetési stratégiák

A befektetések mérlegelésekor mindenekelőtt azt kell figyelembe venni, hogy az SBU mátrix mely ablakaira esik ez a termék. [nyolc]

Felnőni

Az ebbe a kategóriába sorolt ​​SBU-k különféle befektetési társaságokat vonzanak, mivel magas hozamra számítanak a jövőben. Ezeket a beruházásokat olyan kategóriákba kell sorolni, mint a kutatás-fejlesztés, más SBU-k beszerzése, kiterjedt reklámozás és a termelési kapacitás bővítése. [9]

Szelektivitás

Ebbe a kategóriába tartoznak a sok kétértelmű SBU-k. Általában csak akkor fektetnek be beléjük, ha van kilátás a vezetői és vállalati képességek területén szerzett kompetenciákra, és ha a cégnek marad pénze egy „növekvő” üzleti egységbe történő befektetés után.

Szüret

Az SBU rosszul teljesít az ebbe a kategóriába sorolt ​​nem vonzó iparágakban. Csak akkor fektessen beléjük, ha a befektetés összegének megfelelő pénzt termel, ellenkező esetben felszámolhatók.

Előnyök

• Növeli a vezetők tudatosságát termékeik piaci teljesítményével kapcsolatban, és segít a stratégiák kidolgozásában, hogy a lehető legtöbbet hozzák ki a rendelkezésre álló erőforrásokból. [9]
• Segít információt nyerni egy adott egység erősségeiről és gyengeségeiről, és stratégiákat dolgoz ki a teljesítmény felgyorsítására és javítására.
• Növekvő vállalkozás felmérése és tájékoztatás a potenciális piaci lehetőségekről.
• Ez összetettebb, mint a BCG mátrix.

Az előnyök közé tartozik, hogy a modell lehetővé teszi számunkra, hogy figyelembe vegyük a második tényező – a stratégiai üzleti terület vonzerejének – dinamikáját. Ráadásul itt jelentősen bővül a stratégiai választék [10]

Korlátozások

• Problémák vannak az egyes tényezők súlyának becslésével. [tizenegy]
• A GE táblázat fejlesztése. e. nagyon drága és munkaigényes.
• A befektetési stratégiák gyakran nem a pontos és helyes sorrendben valósulnak meg.
• A modell összeállítása nagymértékben függ a szakértők szubjektív véleményétől. Ezen túlmenően, az üzleti erősség felosztása alacsonyra, közepesre és magasra – véleményünk szerint – szintén meglehetősen szubjektív, mivel nincsenek egyértelműen számszerűsített kritériumok e paraméterek kiválasztására.
• Tanácsadó jellegű a vállalat helyének megtalálása a mátrixban és további stratégiája. És nem ez határozza meg, hogy a stratégiai döntések közül melyiket kell előnyben részesíteni, a vezetőnek ismét saját szubjektív véleményére és felhalmozott tapasztalatára kell hagyatkoznia.
• A vállalat stratégiája lehetővé teszi a vállalat számára, hogy egy vagy másik piaci rést elfoglaljon a magas szintű jövedelmezőség elérése érdekében, de egyik stratégia sem veszi figyelembe az összes ajánlott paramétert. Ezért a vállalat működése során szükség van a termelési, marketing, pénzügyi, munkaerő-felhasználási segédstratégiák vizsgálatára, hiszen az egyvektoros stratégia nem axióma.
• A legjobb stratégia az, amely nem igényel radikális változtatásokat, de ha a globális és ennek megfelelően a hazai piacok trendjei megváltoznak, ami változást von maga után a szereplők lépéseiben, akkor ez a modell képes-e figyelembe venni ilyen változások?
• Érvelni lehet, hogy a folyamatban lévő elemzésben lehetőség van kétértelmű eredményekre, amiatt, hogy mi lesz a „piaci vonzerő” kategória alapja. Például, ha figyelembe vesszük azokat a kritériumokat, ahogy fent tettük, kiemelve a piaci struktúrákat (versenyelőnyeiket, relatív méretüket, relatív jövedelmezőségüket, termékdifferenciálásukat, piacra lépést és kilépést), vagy csak az árukat, vagy esetleg csak konkrét rések, amelyekben a cég pozíciói vannak? [2]

Összehasonlítás a BCG mátrixszal

A BCG mátrixhoz képest, amely négy sejtből áll, a GE mátrix kilenc sejtből álló összetettebb. [12] Ez azt jelenti, hogy nem csak az építés, hanem a megvalósítás is hosszabb időt vesz igénybe. A BCG mátrix sokkal egyszerűbb. Számos tényezőt figyelembe vesz egy vállalkozás piaci vonzerejének és erősségeinek meghatározásakor, amelyeket a BCG-mátrixban a piaci részesedés és a piaci növekedés vált fel. Ezen túlmenően, ahol a GE-mátrixban a tényezőket magas, közepes és alacsony kategóriába sorolják, a BCG-mátrixban magas és alacsony kategóriákba sorolják őket. Ezenkívül a GE mátrix túllép a BCG mátrix számos korlátján. [13]

Linkek

1. ↑ McKinsey Matrix/GE Business Screen . Letöltve: 2014. október 20. Az eredetiből archiválva : 2017. március 3.. (határozatlan)
2. ↑ 1 2 3 https://sibac.info/conf/econom/xxx/34264 Archiválva : 2017. február 27. a Wayback Machine Mashevskaya O.V. gyakorlaton: Szo. Művészet. anya által. XXX nemzetközi tudományos-gyakorlati. konf. 10. (30) bek. - Novoszibirszk: SibAK, 2013.
3. ↑ Általános elektromos modell . Letöltve: 2014. október 15. Az eredetiből archiválva : 2017. március 3. (határozatlan)
4. ↑ GE Multi Factor Portfolio Matrix . Letöltve: 2014. október 15. Az eredetiből archiválva : 2017. július 17. (határozatlan)
5. ↑ GE Approach- Strategic Views (a link nem érhető el) . Hozzáférés időpontja: 2014. október 17. Az eredetiből archiválva : 2014. október 26. (határozatlan) 
6. ↑ A G.E. Mátrix . Letöltve: 2014. október 15. (határozatlan)
7. ↑ McKinsey Matrix (GE McKinsey) . Hozzáférés dátuma: 2017. február 27. Az eredetiből archiválva : 2017. február 27. (határozatlan)
8. ↑ 12 GE /McKinsey Matrix . Letöltve: 2014. október 18. Az eredetiből archiválva : 2017. április 28.. (határozatlan)
9. ↑ 1 2 G.E. McKinsey Mátrix . Letöltve: 2014. október 19. Az eredetiből archiválva : 2014. október 21.. (határozatlan)
10. ↑ GE mátrix - e-xecutive.ru
11. ↑ Stratégiai és marketing tervezés . Letöltve: 2014. október 19. Az eredetiből archiválva : 2017. február 18.. (határozatlan)
12. ↑ A BCG és a GE mátrixok közötti különbség . Letöltve: 2014. október 22. Az eredetiből archiválva : 2016. április 22.. (határozatlan)
13. ↑ BCG Matrix és GE/McKinsey Matrix (a hivatkozás nem elérhető) . Letöltve: 2014. október 22. Az eredetiből archiválva : 2011. szeptember 12.. (határozatlan)