Költségszámítás tevékenység típusa szerint

A tevékenységalapú költségszámítás ( ABC ) egy  költségelszámolási módszer, amely a vállalaton belüli folyamatok (tevékenységek) azonosításából és a költségek különböző folyamatokban való felhasználásuk arányában történő felosztásából áll. A hagyományos költségszámítási módszerekkel ellentétben ez a technika az általános (fix) költségeket is közvetlen (változó) költségekké alakítja.

Módszertan

Alapítvány

A hagyományos számviteli technikákban az általános költségeket a névérték arányában hozzárendelik az eredményekhez. Például a gyártóberendezések karbantartási költségeit terméktípusonként, a kibocsátott mennyiség arányában lehet elosztani (annak ellenére, hogy valójában a berendezések eltérő üzemórái miatt eltérő számú átállást lehetne költeni nemcsak különböző típusú termékek, de akár különböző tételekben is).

Az ilyen megközelítésekkel ellentétben az Activity-Based Costing javasolta a költségek arányos felosztását az úgynevezett „hajtóerőkkel” – a költségek tényleges felhasználásának mutatóival a különböző folyamatokban. A járművezetők lehetnek: berendezések üzemideje; a végrehajtott átállások száma és egyéb fizikai mennyiségek, amelyek tükrözik az erőforrás-felhasználás fizikai folyamatait. Az ABC általános elszámolási sémája így néz ki (példa az 1-2. ábrán):

  1. Először is, minden költségosztályhoz azonosítják a vállalat költségtényezőit (a vezetőket osztályozzák). A költségosztály ebben az esetben általában egy adott erőforrás / a vállalatnál használt azonos típusú erőforrás / költségelem / költségtétel, nagy részletességgel megfogalmazva / szolgáltatás vagy szolgáltatástípus (például: egy adott gép értékcsökkenése vagy egy bizonyos típusú gép; egy bizonyos kategóriájú munkavállalók munkaerő; "átállási költségek"; értékcsökkenés vagy egy adott hely bérlésének költsége stb.)
  2. Az illesztőprogram-használatot folyamatonként méri
  3. A költségelem folyamatonként arányosan kerül felosztásra a meghajtóhoz
  4. A folyamatköltségek átkerülnek az eredményeikre (termékekre, szolgáltatásokra)

Lehetséges szövődmények

Alapvetően az ABC a fő termelésre szolgál - a változó költségek analógiájára az egyéb, nem teljesen változó termelési költségek (például amortizáció és berendezések bérbeadása, átállása) arányos felosztása érdekében. felhasználás különböző típusú termékek / tételes termékek előállításához.

Ennek ellenére vannak olyan esetek, amikor a gyakorlatban az ABC rendszer felépítésével bonyolultabbá válik, és többszintű függőségeket próbálnak kiépíteni a meghajtók között. Például a fő termelési egység költségein túl a segédtermelési egységek költségei is arányosan hozzárendelhetők a folyamataihoz (lásd 3. ábra).

Az ABC más vállalati folyamatokra is alkalmazható, amelyek nem kapcsolódnak a fő termeléshez. Például az ABC rendszert néha a raktári logisztikában használják - a raktári költségek felosztására a különféle típusú nyersanyagok, anyagok és kereskedelmi termékek tárolási folyamataihoz és tételeihez. Ritkábban az ABC-t immateriális folyamatokra alkalmazzák, a költségek menedzsment egységek közötti megoszlásának elemzésére.


Történelem

Emergence

Az egyik első publikáció az ABC témájában G. Staubus "Tevékenységköltség-számítás és input-output elszámolás" című könyve, amelyet 1971-ben írt [1] .

Azonban úgy vélik, hogy az ABC első formális, szisztematikus leírását RS Kaplan és W. Bruns adta az 1987-es "Accounting and Management: A Field Study Perspective" [2] című könyvében .

Idővezérelt tevékenység-alapú költségszámítás (TD ABC)

2004-ben rendszeresítették a TD ABC módszert - az ABC módszer egy változatát olyan esetekre, amikor az időindikátorokat költséghajtóként használják [3] .

A kihasználatlan kapacitás problémája

Az alapvető ABC módszertanban egy erőforrás költségét a tényleges felhasználási mennyiségek arányában osztották el, függetlenül attól, hogy azok milyen csekélyek voltak. Később ennek a problémának a megoldására a módszertant kibővítették a kihasználatlan kapacitás (unused cap) elemzésére szolgáló eszközökkel [1].

Az ABC témájú publikációk és képzések többsége (beleértve a CIMA-tanterveket is) azonban még mindig változatban mutatja be, anélkül, hogy figyelembe venné a kihasználatlan kapacitást.

Befolyás más módszertanokra

Eredeti formájában az ABC ellenzi [4] a költségek "térbeli" csoportosítását - különösen a költséghely-elszámolást (Cost Center Accounting) és az ennek alapján kidolgozott módszertanokat, beleértve a GPK-rendszert ( Grenzplankostenrechnung ).

Később azonban térbeli megközelítésekkel kombinálták. Így a TD ABC megvalósításának gyakorlati eseteiben a költségek költséghelyenkénti előzetes általánosítását alkalmazták. 2005-re kidolgozták az ABC és GPK rendszerek [5] komplex kombinációjának modelljét .

A jövőben az ABC-t részben (a GPK-val együtt) alkalmazták az erőforrás-felhasználás elszámolási rendszerének - RCA ( Resource Consumption Accounting ) - fejlesztésében, amely az eddig kifejlesztett ismert integrált költséggazdálkodási elszámolási rendszerek közül a legújabb.

Előnyök és hátrányok

Általánosságban elmondható, hogy az ABC előnyei a következők:

Hátrányok:

A fő összetett és költséges eljárások a következők: az ABC bevezetésekor - a költségtényezők helyes elosztása; ABC alkalmazásakor - a járművezetők folyamatos nyilvántartása (például minden átállás elszámolása azzal, hogy milyen terméktípusra / melyik tételre készült).

Példák

Példa a nem termelő személyzet munkájának költségeinek Time-Driven ABC általi elosztására

Például egy vállalat két szoftverterméket valósít meg. Az első a termelés irányítása az üzletben, a második az értékesítés automatizálása az értékesítési osztályon.

Mindkét terméket a négy teljes munkaidős programozó egyike szolgálja ki, havi 40 000 rubel fizetéssel.

Ki kell számolni a termelési üzleti folyamatok és az értékesítési folyamatok informatizálásának költségeit (annak ellenére, hogy három másik programozó más folyamatokkal van elfoglalva).

Ebben az esetben a vállalkozás vezetése a munkaidőt tekinti költségmozgatónak. A hónap végére a jelentés kimutatta, hogy a programozó munkaidejének 25%-át az első termékkel, 75%-át a másodikkal töltötte. A programozó munkája azonban nemcsak az ő munkáját követelte meg. A programozó számítógépének értékcsökkenése havi 2000 rubel. Az informatikai részleget tartalmazó helyiségek értékcsökkenése havi 12 000 rubel. A menedzsment a helyiség területét tekinti az amortizációs tényezőnek, hagyományosan feltételezve, hogy minden programozó egyenlő területet foglal el. Ezután összegezhetjük a programozó egy hónapos munkájának költségeit: 40 000 + 2 000 + (12 000 / 4) = 45 000 rubel. Most ezt az összeget osztjuk szét.

Kiderül: a gyártás informatizálásának költsége: 45 000 × 0,25 = 11 250 rubel; értékesítési informatizálási költségek: 45 000 × 0,75 = 33 750 rubel.

A fordítás jellemzői

Oroszul a tevékenységalapú költségszámításnak különböző megfogalmazásai vannak, többek között:

Ugyanakkor a tevékenységalapú költségszámítás szó szerint "a költségek (költség) cselekvéseken alapuló kiszámítását jelenti". Ez a megfogalmazás azt jelzi, hogy a módszertan fő célja nem az akciók költségének kiszámítása, hanem a költségeknek a cselekvésekkel arányos kiszámítása . Ez azért fontos, mert az ABC-módszerrel foglalkozó alapvető publikációkban magukat a folyamatokat (műveleteket, tevékenységtípusokat) nem tekintették végső objektumnak a költségszámításnál ("költségszámításnál"), hanem csak segédobjektumként kínálták a köztes csoportosításhoz. a költségek és a legpontosabb arányok megtalálása a legyártott termékek költségének kiszámításához.

Ennek ellenére az ABC az üzleti folyamatok költségszámításának modern fejlesztéseinek egyik módszertani alapjává vált.

Kapcsolódó fogalmak és tudományágak

Idővel a következő fogalmak születtek:

Az ABC módszertan kiterjesztését tükrözik – nem csak a már felmerült költségek elszámolására, hanem azok tervezésére és a vállalati erőforrások kezelésére is alkalmazható.

Egyéb jellemzők

Az ABC-t hagyományosan csak a vezetői számvitelre alkalmazható módszernek tekintik.

Az ABC általában a hagyományos vezetői számviteli módszereknél pontosabb és részletesebb folyamatelemzésen alapul. Megpróbálják a lehető legpontosabban nyomon követni, hogy egy adott egység kibocsátása előtt hogyan határozták meg a költségeket (például az amortizációt vagy az ipari vagy nem ipari helyiségek bérlésének költségét, az építési/vásárlási/bérbeadási döntést, amely jóval egy meghatározott kibocsátási egység kiadása előtt készült) technológiailag minden termelési egységhez kapcsolódik. Ebben a tekintetben az ABC-t általában költségallokációs módszernek tekintik az Abszorbciós költségszámítási rendszerben .

Ugyanebből az okból kifolyólag az ABC a fix (hosszú távú) költségek változókká való konvertálásának egyik módja.

Indoklás az alkalmazhatóságról

Üzleti alapú menedzsment

Az Activity Costing (BCC) olyan analitikai modellt biztosít, amely leírja, hogy bizonyos termékek vagy ügyfelek hogyan veszik igénybe a közvetett vagy kiegészítő forrásokból nyújtott különböző mennyiségű szolgáltatásokat.

A költségek, a minőség és az idő általában minden folyamat eredményét jellemzi. Mivel a minőség és az idő könnyen mérhető, általában könnyen értékelhető. A költségek azonban valamiféle elemző "konstrukció", ami nem mindig kézzelfogható – stopperrel sem mérhető, sem lézeres eszközzel nem kalibrálható. Csak az ADRM-modell tudja pontosan nyomon követni a szervezet összes költségét: a beszerzési, gyártási, forgalmazási vagy szállítási költségeket. Így a helyesen összeállított ADRM modell a fő elem a kiegyensúlyozott eredménymutató belső komponensének költségeinek becslésében.

A működési folyamat költségeinek meghatározása  azonban csak az első lépés, amely után a vezetőknek és a dolgozóknak el kell kezdenie tenni a folyamat javítását. A tevékenységalapú menedzsment azokat a funkciókat foglalja magában, amelyek javítják a hatékonyságot, csökkentik a költségeket és javítják az eszközök kihasználtságát. Az RRR célja a kapacitás növelése vagy a költségek csökkentése, hogy a vállalat termékei vagy szolgáltatásai kevesebb fizikai, humán- és működőtőke-erőforrást igényeljenek. A tevékenységalapú irányítás pénzügyi előnyei a költségcsökkentésben, a bevételnövekedésben (az erőforrások jobb felhasználása miatt), valamint a költségek elkerülésének képességében mérhetők, mivel a meglévő erőforrások termelékenységének növelése szükségtelenné teszi a tőkébe és az emberekbe történő további befektetést. . A tevékenységalapú irányítás a termelés javítását foglalja magában, és egy öt lépésből álló folyamat.

Üzleti helyzet alakulása

A vezetők gyakran egyszerűen nincsenek tisztában a költségek csökkentésére és a folyamatok hatékonyságának javítására rendelkezésre álló lehetőségekkel. Évtizedek óta a mérnökök figyelme a fejlett gyártási technológiák és a meglévő részlegeken belüli szolgáltatási műveletek fejlesztésére összpontosult, figyelmen kívül hagyva a támogató tevékenységeket, a többfunkciós tevékenységeket vagy az üzleti folyamatokat. Korábban, amikor mindezek költségei viszonylag csekélyek voltak a termelési költségekhez képest, és maguk az üzleti folyamatok is egyszerűek és érthetőek voltak, a prioritásokat helyesen határozták meg. A mai szervezetben azonban a közvetett és kiegészítő üzleti tevékenységek a költségek egyre nagyobb hányadát teszik ki, és ugyanazt az üzleti folyamatot számos különböző részleg és funkció befolyásolja.

A költségek tevékenységtípusonkénti elemzése során nyert információk általában azt mutatják, hogy milyen magasak a nem hatékony munkatípusok, a házasság felderítése és az azt megszüntető intézkedések költségei. Azon vezetők számára, akik még mindig szkeptikusak és gyanakvóak a fejlesztési folyamatok, például a teljes minőségirányítás és a Six Sigma programok lehetséges előnyeivel kapcsolatban , ez az információ változtatásra ösztönözhet.

Az RDD eredményeként kapott adatok alapul szolgálhatnak mind a belső, mind a külső benchmark (benchmarking) meghatározásához.

Összefoglalva, a tevékenységelemzés első előnyei a költségek költségcsökkentési lehetőségekbe való besorolásából származnak. Javulás érhető el akár teljesen új folyamatok kidolgozásával, akár a meglévők minőségének és termelékenységének javításával. A költségek tevékenység szerinti osztályozása lehetővé teszi a vezetők számára, hogy megértsék, milyen működési költségek származnak a nem hatékony és alacsony minőségű folyamatokból. Ily módon felhasználva az ADMS elemzéséből származó információk ígéretes ötleteket ösztönöznek folyamatos fejlesztési programok kidolgozására és megvalósítására.

A prioritások megválasztása

Sok szervezet már rendelkezik saját fejlesztési programideológiával, és nincs szüksége további információra az RDD elemzés során azonosított nem hatékony és rossz minőségű folyamatok folyamatos költségeiről. Ilyen adatok nélkül azonban erőfeszítéseit olyan szempontokra összpontosíthatja, amelyekben jelenleg nincs lehetőség a legmagasabb pénzügyi megtérülésre.

Minden szervezet legszűkösebb erőforrása az idő. Éppen ezért a vezetőknek az alkalmazottak minden erőfeszítését azon folyamatok fejlesztésére kell irányítaniuk, ahol a legnagyobb a lehetőség a jelentős költségcsökkentésre. Az RMS-modell azonosítja, hol vannak ezek a lehetőségek, és segít azonosítani, mely folyamatokat kell először javítani.

A módszertan megvalósítási költségeinek indoklása

Gyakran a helytelen újratervezés eleinte kiváló eredményeket ad, segít a „alacsonyan csüngő almák szedésében”, de aztán ennek a megközelítésnek a hatékonysága jelentősen visszaesett, és gyakran jelentős veszteségeket okozott a cégeknek. Tevékenység alapú menedzsment folyamat:

A módszertan használatából származó lehetséges előnyök nyomon követése

Tételezzük fel, hogy az ADMS kezdeti információi alapján néhány lépést a tevékenységalapú irányítási módszer szerint fejlesztettek és tettek meg: újratervezés vagy újratervezés. Sok vállalat azonban nem teljesen érti az összes előnyt és előnyt, amelyet e tevékenység eredményeként kap. A vállalkozások javítják vagy megváltoztatják a folyamatokat, hogy ugyanazt a kibocsátást alacsonyabb költséggel állítsák elő, de eszükbe sem jut átcsoportosítani vagy megszüntetni azokat az erőforrásokat, amelyekre már nincs szükségük. Így a cég összköltsége változatlan marad.

Az ADRM modell információkat nyújt azokról az erőforrásokról – főkönyvi költségkódokról, eszközökről és teljes munkaidős alkalmazottakról (FTE) –, amelyek egy adott művelethez szükségesek. Az ADRM alapmodell időszakos frissítésével és feltöltésével a vállalat újraértékelheti és átcsoportosíthatja az adott típusú tevékenységre vagy üzleti folyamatra irányított erőforrásokat (kiadások, eszközök, FTE). A tevékenységköltség-számítási modell rendszeres igénybevétele kézzelfogható visszajelzést ad arról, hogy a szervezet milyen előnyökkel jár a kezdeti működési fejlesztésekből, és mit kell tenni a sikerre építve.

A folyamatos fejlesztés eredményeinek felmérése

A vezetők azonosítani tudják a kimeneti tényezőket, amelyek megmagyarázzák egy adott mennyiségű erőforrás szükségességét, és ezáltal a megfelelő tevékenységek elvégzésének költségeit. Például ennek az alapanyagnak a beérkező ellenőrzés során meghatározott minősége az alapanyagok feldolgozása során eredményt érhet el. Az eredmény elérésének másik tényezője a folyamatüzemeltetők készségei és képességei. Ezek a tényezők olyan helyi teljesítménymutatók lehetnek, amelyeket a vállalat alkalmazottai naponta javíthatnak. Nem stratégiai mutatók, hanem meghatározzák, motiválják és értékelik a napi tevékenységeket és a folyamatok javítását és javítását célzó lépéseket.

Az RSVD tömeges használatának gyakorlata azt mutatta, hogy az RSVD használata a jól ismert formájában nagyon munkaigényes, ami megnehezíti. A meglehetősen kis művekre bontott tevékenységmodell jelentős erőfeszítést igényel, hogy folyamatosan naprakész (friss) állapotban tartsa. Ezen erőfeszítések előnyei gyakran meghaladják a költségeket. Vagyis az RSVD a számvitel ideológiájából, folyamatos, az időszakosan, esetről esetre végzett tevékenységek elemzésének egyik típusa (módszere) kategóriájába került.

Lásd még

Jegyzetek

  1. ↑ Staubus, George J. Tevékenységi költségszámítás és input-output elszámolás. - Richard D. Irwin, Inc., 1971.
  2. ↑ Kaplan, Robert S. és Bruns, W. Számvitel és menedzsment: A Field Study Perspective. – Harvard Business School Press, 1987.
  3. ↑ Robert S. Kaplan és Steven R. Anderson. Time-Driven Activity-Based Costing  //  Harvard Business Review. - 2004. - november. Archiválva az eredetiből 2021. január 16-án.
  4. ↑ Polejewski, Shirley A. Német költségelszámolás vs. tevékenységalapú költségszámítás  //  University of St. Tamás. - 8. o. .
  5. ↑ Friedl, Gunther; Hans-Ulrich Kuepper és Burkhard Pedell. Relevancia hozzáadva: Az ABC kombinálása a német költségelszámolással  //  Stratégiai pénzügy. - 2005. - június. - S. 51-61 .

Linkek

  Ugrás a Wikidata elemre  Szótárak és enciklopédiák
Bibliográfiai katalógusokban