A projektprogram olyan kapcsolódó projektek sorozata, amelyeket összehangolt módon menedzselnek annak érdekében, hogy előnyöket és olyan fokú ellenőrzést érjenek el, amely egyéni irányítás esetén nem elérhető.
A GOST R 54871-2011 meghatározza: " 3.11 program : egymással összefüggő projektek és egyéb tevékenységek összessége, amelyek célja egy közös cél elérése, és amelyeket általános korlátozások mellett hajtanak végre ."
A Duncan Furns a programok három nagy kategóriáját azonosítja:
• Stratégiai programok - olyan projektcsoportok, amelyek a vállalat küldetésében vagy stratégiai céljaiban bekövetkezett változások eredményeként jöttek létre, és ezeknek a változásoknak a végrehajtására hivatottak. Például átszervezés, üzleti diverzifikáció, egyesülés vagy felvásárlás stb.
• Az üzleti ciklushoz kapcsolódó programok. Például a konszolidált költségvetés kidolgozása egy olyan program, amelynek külön projektjei egy adott időszakra szóló összevont költségvetés kidolgozása. A konjunktúraprogramok kiváló példái annak, hogyan lehet a műveleteket funkcionálisról projektalapúra áthelyezni.
• Egy célnak alárendelt programok. Például egy új repülőgép létrehozása.
Mindhárom programtípusnak vannak olyan céljai, amelyek különböző projekteket kapcsolnak össze, és éppen ebben a célban rejlik a program definíciójában említett szinergiahatás.
Ezek a célok szorosan kapcsolódnak a programot alkotó projektek teljesítménymutatóihoz. Mindez lehetővé teszi a program céljának bontását, olyan részcélokra bontva (alprogramok vagy projektek lesznek felelősek a megvalósításért), amelyeket a program céljának eléréséhez feltétel nélkül teljesíteni kell. Például egy új autó létrehozásához új motort, új karosszériát stb. Kiderül, hogy a program céljának dekompozíciós szerkezete a vállalat stratégiájának része lesz. Ez különösen az üzleti ciklushoz kapcsolódó programokon mutatkozik meg, mert ebben az esetben, ha a vállalat kiegyensúlyozott eredménymutatót használ, akkor az egymással összefüggő mutatók részei programok lesznek, a scorecard belső linkjei pedig a program strukturális dekompozíciója.
Ennek eredményeként a „megfelelő” projektek kiválasztásakor, amelyekből a program fog állni, először a program felbontott részeinek tulajdoníthatók, és a projektek kiválasztása már az egyes részeken belül elvégezhető, ami jelentősen csökkenti a lehetséges a tőlük beszerezhető különféle programok száma. Az egyes projektek programon belüli belső függősége ebben az esetben csak a projektek kiválasztását, a források összehangolását és elosztását segíti, mert minden függőség csökkenti a választási lehetőségek körét.
Az innovatív vállalatoknál a programok ilyen dekompozíciója megfelelhet a funkcionális struktúrának, hiszen ezekben az esetekben a részlegek hajlamosak a termékfejlesztés valamely szakaszára vagy meghatározott termékjellemzőkre specializálódni, ami tovább egyszerűsíti a programmenedzsment megvalósítását, mivel lehetővé teszi a felelősség és a munka egy részének átruházását az osztályokra.
A portfólió, a program és a projektmenedzsment hierarchikus. A piramis csúcsán a portfóliókezelés áll, amely minden olyan programot és projektet tartalmaz, amelyek üzleti céljaik alapján prioritást élveznek. Ezután következik a programmenedzsment, amely számos kapcsolódó projektet tartalmaz, mivel konkrét üzleti célokat támogatnak. Alul a projekt.
A projektportfólió - kezelés olyan folyamat, amelyet az üzlet irányába való igazodás jellemez. A projektmenedzsment prioritásait a szervezet megfelelő optimalizálási folyamatán keresztül határozzák meg. A kockázatokat és hasznokat mérlegeljük és kiegyensúlyozzuk, a programokat pedig a szervezeti stratégiához való igazodásuk alapján választjuk ki. Az áttekintést a program és a projekt megvalósítása adja, így szükség esetén portfólió korrekcióra is sor kerülhet. A stratégiai változások portfólió-korrekciókat is kiválthatnak.
A programmenedzsment kulcsfontosságú jellemzője az üzleti támogatás és finanszírozás. Értelemszerűen a portfóliókezelési szinten hozott döntések alapján a programokat az üzleti igények szponzorálják. A program átveszi az előnyöket, és általában véve ezen előnyök elérése alapján mérik. A programoknak lehetnek „haszonfolyamai” vagy egymással összefüggő előnyök halmazai is, mint például a megnövekedett K+F kapacitás és a megnövekedett piaci elterjedtség, amelyek a szervezet számos funkciójával összefonódnak. Mivel a programok, amelyek természetüknél fogva sok projektből állnak, egy szervezeten belüli funkciókon futnak keresztül, az üzleti rendszer minden elemével rendelkeznek, így menedzsment-orientáltak.
A GOST R 54871-2011 meghatározza: " 3.16 programmenedzsment : A célok elérése és a program előnyeinek megvalósítása (visszanyerése) érdekében végzett központosított koordinációs intézkedések ."
A projektmenedzsment gondoskodik a programon belül általában meghatározott képességek átadásáról. A projekteket stratégiák vezérlik, de nem rendelkeznek azzal a stratégiai kezdeményezéssel, mint a programoké. Ehelyett a projekt bemeneteket kap, majd taktikai tervet dolgoz ki és hajt végre. A siker nyomon követése és esetleges mérése gyakran taktikai megfontolásokon, például költségvetésen és terven alapul, nem pedig stratégiai üzleti célok elérésén.
GOST R 54871-2011 Programkezelési követelmények
Anshin V. M., Demkin I. V., Nikonov I. M., Tsarkov I. N. Models of project portfolio management under uncertainty. — M.: MATI, 2008.
Projektmenedzser intézet. Programmenedzsment szabvány, 2008.
Projektmenedzser intézet. Útmutató a projektmenedzsment tudásanyagához. Pennsylvania: Projektmenedzsment Intézet, 2004.