Deming, William Edwards

Az oldal jelenlegi verzióját még nem ellenőrizték tapasztalt közreműködők, és jelentősen eltérhet a 2017. október 7-én felülvizsgált verziótól ; az ellenőrzéshez 21 szerkesztés szükséges .
William Edwards Deming
William Edwards Deming
Születési dátum 1900. október 14.( 1900-10-14 ) [1]
Születési hely
Halál dátuma 1993. december 20.( 1993-12-20 ) [1] [2] (93 éves)
A halál helye
Ország
Tudományos szféra Minőség ellenőrzés
Munkavégzés helye
alma Mater Wyomingi Egyetem ( alapképzés )
Colorado-i Egyetem ( mesterképzés )
Yale Egyetem ( PhD )
Ismert, mint Minőségirányítási szakember; A teljes körű minőségirányítás
alapítója ; Tanácsadó nagy amerikai és japán cégek számára a minőségirányítás területén .
Díjak és díjak

1955 Walter Shewhart -érem ( Amerikai Minőségellenőrző Társaság )
1963 Szent Kincs II. Osztálya 1972 Wyoming Egyetem
Legkiválóbb Öregdiákja 1983 Frederick Taylor -díj ( Amerikai Szövetség ) 1983 Samuel C Award ( 1998 Amerikai Statisztikai Szövetség6 - ) A Nemzeti Gépészmérnöki Akadémia tiszteletbeli tagja 1988-ban – Kiváló tudós cím ( US National Academy of Sciences )



A Szent Kincs 2. osztályú rendje
 Médiafájlok a Wikimedia Commons oldalon

Deming, William Edwards; Edward Deming ( eng.  William Edwards Deming , 1900 . október 14.  – 1993 . december 20. ) - amerikai tudós , statisztikus és vezetési tanácsadó . Deming leginkább a Shewhart-ciklus átdolgozásáról ismert, amelyet az egész világ Shewhart-Deming-ciklusnak [PDSA vagy PDCA] nevez, valamint a menedzsmentelméletéről, amely saját mély tudáselméletén alapul. 1955-ben megkapta az Amerikai Minőségi Társaság (ASQ) által alapított egyik legrangosabb kitüntetést - a Shewhart -éremet . 1970-ben az ASQ tiszteletbeli tagja is lett.

Korai évek

Az iowai Sioux Cityben született William Edwards Deming az iowai Polk Cityben nőtt fel nagyapja, Henry Coffin Edwards csirkefarmán, majd később a wyomingi Powell-i farmon , amelyet apja vásárolt meg. Apa - William Albert Deming ( eng.  William Albert Deming ). Anya - Pluma Irene Edwards ( eng.  Pluma Irene Edwards ) [3] .

Állások Japánban

Japán először 1946 -ban látogatott el . A Statisztikai Minőség-ellenőrzés (SQC) módszereiről szóló előadásait a japán cégek felsővezetői jól fogadták. Felismerték a statisztikai ellenőrzés módszereinek tanulmányozásának és alkalmazásának szükségességét, és Japánban tömeges vezetőképzési folyamatot szerveztek.

E. Deming érdemeinek elismeréseként 1951- ben Japánban megalapították a róla elnevezett díjat, amelyet azóta is évente ítélnek oda cégeknek a minőségfejlesztésben elért kiemelkedő sikerekért, valamint magánszemélyeknek a minőségfejlesztés elméletéhez és gyakorlatához való jelentős hozzájárulásért. minőség ellenőrzés. A díjat oklevél és ezüstérem formájában adják át Dr. E. Deming profiljával.

Deming menedzsmentkoncepciója és eredete

E. Deming menedzsmentkoncepciója magában foglalja a rendszerek megértését, a változékonyság megértését, a tudáselméletet és az emberi pszichológiát. E. Deming gondolkodási stílusa mind W. Shewhart (1891-1967) nézetei alapján alakult ki, akivel 1927-ben személyesen ismerkedett meg, mind pedig Ronald Fisher (1890) matematikai statisztikai munkái alapján. -1962), a bizonytalanság alatti döntéshozatal módszertana, amelyet viselkedési statisztikáknak neveznek, Jerzy Neumann (1884-1981), az operacionalizmus fogalma, amelyet Percy Williams Bridgman (1882-1961) klasszikus művében ír le "A modern fizika logikája" " (1927). Deming ideológiai platformja azonban Clarence Irving Lewis (1883-1964) amerikai filozófus fogalmi pragmatizmusa volt. Deming, akit C. I. Lewis és más pragmatikusok befolyásoltak, úgy vélte, hogy a menedzser feladata az előrejelzés, az előrejelzés pedig egy elfogadott munkaelméleten alapul, és a legtöbb probléma a valóságról alkotott elképzelések és annak működése közötti eltérésből adódik. A valóság a valóságban.

Deming variabilitásról alkotott elképzelései Shewhart „A gyártott termék minőségének gazdasági ellenőrzése” (1931) munkáján alapultak, aki azt javasolta, hogy különbséget tegyen két alapvetően különböző variabilitás megnyilvánulása között bármely rendszerben vagy folyamatban, amelyeket vagy az ún. „közös ok” (közös ok) vagy „különleges ok” (hozzárendelhető ok). A közhiedelemmel ellentétben Shewhart, majd Deming fő üzenete nem a változékonyság lehető legnagyobb mértékű kiküszöbölése, hanem annak megértése, hogy miért létezik ilyen változatosság, és milyen következtetéseket lehet levonni ebből a tényből.

A pszichológiai ismeretek menedzserek számára való fontosságát hangsúlyozva Deming azt mondta, hogy az emberek közötti különbség figyelmen kívül hagyásán alapuló menedzsment nem hatékony és romboló hatású is lehet. A jó menedzsernek figyelembe kell vennie az emberek közötti különbségeket, hogy képességeiket és motivációjukat felmérve optimalizálja teljesítményüket. A belső motivációt az emberek felelősségteljes és stabil viselkedésének alapjának tekintve Deming úgy vélte, hogy a külső motiváció hangsúlyozása pusztító hatást vált ki: a külső motiváció növelheti az ember önbecsülését, de a külső motiváció teljes alárendelése a motiváció pusztulásához vezet. a személyiség. A modern nyugati individualizmust kritikusan értékelve Deming az együttműködés, az elégedettség, a tisztelet és a tevékenységből származó öröm fontosságát hangsúlyozta, rámutatva, hogy ez az attitűd hozzájárul a proszociális magatartás kialakulásához, ami véleménye szerint hatékonyabbá teszi a rendszert. , felszabadítva "az emberi erőforrás erejét, a belső motivációba ágyazva. A fő hangsúlyt a csapatmunkára kell helyezni, aminek az alapja a mindenki haszna. [5]

Család

Deming kétszer nősült: 1922-ben Agnes Bell-lel ( ang.  Agnes Bell ) (meghalt 1930-ban); 1932-ben a Lola Shupe-on ( Eng.  Lola Shupe ) (meghalt 1986-ban). Lányai: Dorothy, örökbefogadott gyermek (1984-ben elhunyt), Diana és Linda. Hét unoka, három dédunokája [6] .

Díjak és címek

Dr. Deming megkapta a US National Medal of Technology kitüntetést, és a tudomány és technológia terén elért eredményeiért bekerült a Hírességek Csarnokába. 1960-ban Dr. E. Deming megkapta a Szent Kincs 2. osztályú rendjét. Ez Japán egyik legmagasabb rendje, amelyet a császár nevében ítélnek oda.

A világ számos országában létezik róla elnevezett egyesület.

Deming filozófiájának rövid áttekintése

William Edwards Deming filozófiája a következőképpen foglalható össze:

„Deming azt tanította, hogy a megfelelő irányítási elvek elfogadásával a szervezetek javíthatják a minőséget, miközben csökkentik a költségeket (a pazarlás, az utómunkálatok, a munkaerő kimerülése és a peres eljárások csökkentése, valamint az ügyfelek hűségének növelése révén). A legfontosabb a folyamatos fejlesztés gyakorlása, és a termelésre rendszerként gondolni, nem darabokra és darabokra .

Az 1970-es években Deming filozófiáját néhány japán támogatója a következőképpen foglalta össze:

a) Amikor az emberek és a szervezetek elsősorban a minőségre összpontosítanak, amelyet a következő összefüggés határozza meg: (angolul :) a minőség javul, a költségek pedig idővel csökkennek. b) Ha azonban az emberek és a szervezetek elsősorban a „költségre” összpontosítanak, a költségek általában emelkednek és a minőség idővel romlik.

Deming mélyreható tudásrendszere

„A jelenlegi vezetési stílust át kell alakítani. A rendszer nem tudja megérteni önmagát. Az átalakuláshoz külső nézőpontra van szükség. Ennek a fejezetnek az a célja, hogy egy külső képet adjon, egy nagyítót, amit én mély tudásrendszernek nevezek. Elméleti térképet ad számunkra, hogy megértsük azokat a szervezeteket, amelyeken dolgozunk.”

„Az első lépés a személyiség átalakulása. Ennek az átalakításnak nincs időtartama. A mély tudás rendszerének megértésének kezdetétől származik. Az átalakulóban lévő személy új értelmet kezd felfogni az életében, az eseményekben, a számokban, az emberek közötti interakcióban.

„Amikor az ember eljut a mély tudás rendszerének megértéséhez, annak elveit alkalmazni fogja bármilyen kapcsolatában más emberekkel. Lesz alapja saját döntéseinek megítélésére és a hozzá tartozó szervezetek átalakítására. Az átalakult személyiség:

Deming úgy vélte, hogy minden menedzsernek rendelkeznie kell az általa nevezett mély tudásrendszerrel, amely négy részből áll:

  1. A rendszer megértése: annak az egész folyamatnak a megértése, amelyben az áruk és szolgáltatások szállítói, termelői és fogyasztói (vagy címzettjei) részt vesznek ( lásd alább );
  2. A variabilitás elméletének ismerete : bármely folyamat kimenetén a variációk felosztása általános - rendszerszintű - okokra és speciális vagy speciális okokra - véletlenszerű és múló beavatkozásokra a rendszerben;
  3. A tudáselmélet elemei : fogalmak, amelyek megmagyarázzák a tudást és az ismerhető határait.
  4. Pszichológiai ismeretek : emberek megértése.

Deming kifejtette: „Nem kell a mély tudás egyetlen részében sem kiválónak lenned ahhoz, hogy megértsd és alkalmazd azt. Az ipar, az oktatás és az államigazgatás 14 vezetési pontja természetesen a mély tudás rendszeréből következik, mint annak alkalmazása a nyugati vezetés modern stílusának egy új, áramvonalas stílussá alakítása érdekében. (az eredeti 96. oldala).

„Egy mélyreható tudásrendszer különböző összetevői nem választhatók el egymástól. Kölcsönhatásba lépnek egymással. Így a pszichológia ismerete hiányos a változékonyság elméletének ismerete nélkül. Az emberekkel dolgozó menedzsernek meg kell értenie, hogy minden ember más. Ez nem az emberek rangsorolása. Meg kell értenie, hogy mindegyik hatékonyságát elsősorban az a rendszer határozza meg, amelyben dolgozik, és a rendszer a menedzsment felelőssége. Az a pszichológus, aki még primitíven is érti a variációt, amint az a vörös gyöngyök kísérletből kiderül (7. fejezet), többé nem vehet részt a személyzeti rangsorolási terv javításában .

A rendszer megértése magában foglalja annak megértését, hogy a rendszer elemei közötti interakciók (például visszacsatolás) hogyan vezethetnek olyan belső korlátokhoz, amelyek hatására a rendszer egyetlen organizmusként viselkedik, amely automatikusan egyensúlyi állapotot keres. Ez az állandósult állapot határozza meg a rendszer kimenetét, és nem az egyes elemei. Így a szervezet struktúrája, és nem a dolgozók egyénileg birtokolják a kulcsot az output, a rendszer outputja minőségének javításához.

A variabilitás elméletének ismerete magában foglalja annak megértését, hogy minden, amit mérnek, a rendszer jelenlétéből eredő "rendszerbeli" varianciákból (általános okok) és "nem rendszerszintű eltérésekből" (speciális okokból) áll, amelyek a rendszer megjósolhatatlanságához vezetnek. folyamat. A minőség javításához fel kell tudni ismerni a köztük lévő különbséget, hogy kiküszöböljük a „speciális okokat”, vagyis visszaállítsuk a folyamatot egy ellenőrzött vagy stabil állapotba. Deming azt tanította, hogy egy stabil folyamatba való beavatkozás (vagyis a "közös okokra" válaszul történő változtatások) csak rontja a rendszert.

A Deep Knowledge System az alapja Deming híres 14 vezérlőpontjának alkalmazásának, amelyeket alább ismertetünk.

Deming 14 alapelve [9]

  1. A cél állandósága : Tűzz ki egy célt, és légy következetesen határozott és következetes a termék és szolgáltatás folyamatos fejlesztésének kitűzött célja elérésében azáltal, hogy az erőforrásokat a hosszú távú célok és igények kielégítésére, nem csak a rövid távú jövedelmezőségre, a versenyképesség elérésére, a vállalkozás megőrzésére allokálja. és munkát biztosítanak az embereknek.
  2. Új filozófia : Új gazdasági korszakban vagyunk, amely Japánban kezdődött. Nem tudunk tovább élni a megszokott mértékű késéssel, hibával, anyaghibával, gyártási hibával. A nyugati vezetési stílus átalakítása szükséges ahhoz, hogy megállítsuk a gazdaság folyamatos hanyatlását.
  3. Vége a tömeges ellenőrzéstől való függésnek : Szüntesse meg a tesztelés és ellenőrzés szükségességét a minőség elérésének módjaként, elsősorban a minőség beépítésével a termékekbe. A "beépített" minőség statisztikai bizonyítéka a gyártás és a beszerzés során egyaránt.
  4. Vess véget a legalacsonyabb áron történő vásárlás gyakorlatának . Ehelyett az ár mellett komoly bizonyítékokat kell követelni a minőségéről. Csökkentse ugyanazon termék beszállítóinak számát azáltal, hogy megszünteti azok szolgáltatásait, akik nem tudták statisztikailag megerősíteni a minőségét. Törekedjen arra, hogy egy adott alkatrész minden kellékét csak egy gyártótól szerezze be, hosszú távú kölcsönös hűség és bizalom kialakítása alapján. A cél ebben az esetben a teljes költség minimalizálása, nem csak a kezdeti költség.
  5. Javítson minden folyamatot . Folyamatosan, ma és mindig javítsa a tervezési, termelési és szolgáltatási folyamatokat. Folyamatosan keresse a problémákat, hogy javítsa a vállalat összes tevékenységét és funkcióját, javítsa a minőséget és a termelékenységet, és ezáltal folyamatosan csökkentse a költségeket. A rendszer folyamatos fejlesztése, beleértve a fejlesztést és tervezést, a komponensek és anyagok ellátását, a berendezések üzemeltetésének karbantartását és fejlesztését, az irányítási és szervezési módszereket, a személyzet képzését és átképzését, a menedzsment első számú feladata.
  6. Képzés és átképzés gyakorlatba ültetése : A képzés és átképzés korszerű megközelítéseinek gyakorlatba ültetése minden alkalmazott számára, beleértve a vezetőket és a vezetőket is, hogy jobban kihasználhassák mindegyikük lehetőségeit. Hogy lépést tartson az anyagok változásaival. módszerek, terméktervek, berendezések, technológiák, funkciók és karbantartási módszerek új készségeket és képességeket igényelnek.
  7. Alakítsa ki a vezetést . Értse meg és gyakorolja a vezetést, mint munkamódszert, amely segít az embereknek a legjobb munkájuk elvégzésében. A vezetőknek minden szinten nem a csupasz számokért, hanem a minőségért kell felelősséget vállalniuk. A minőség javítása automatikusan növeli a termelékenységet. A felügyelőknek és a vezetőknek gondoskodniuk kell az azonnali intézkedésről, ha bejelentést kapnak meghibásodásokról, hibás vagy rosszul működő berendezésekről, rossz szerszámokról, homályos munkautasításokról és egyéb, a minőséget rontó tényezőkről.
  8. Vesd ki a félelmeket . Ösztönözze a hatékony kétirányú kommunikációt, és használjon más eszközöket a félelmek, félelmek és ellenségeskedés gyökeres megszüntetésére a szervezeten belül, hogy mindenki hatékonyabban és produktívabban dolgozhasson a vállalat érdekében. Az a munkavállaló, aki félti felettesét, nem tud megfelelően együttműködni vele. A legjobb, ami ilyen körülmények között elvárható, a neheztelő alázat, amire egy ilyen vezető pontosan vágyik. Ez az állapot azonban soha nem vezet jó eredményekhez. Az igazi együttműködés sokkal többet ér el, mint elszigetelt egyéni erőfeszítések. De ez az interakció nem lehet jó, ha nem ápolják a kölcsönös bizalmat és tiszteletet. Azok, akik félelemben dolgoznak, megpróbálnak kicsúszni azok elől, akiktől félnek. És hogyan várhat a potenciális lehetőségeknek megfelelő megtérülést azoktól az emberektől, akiknek a fő vágya az, hogy egyszerűen ne vegyék észre őket?
  9. Pusztítsa el az osztályok , szolgáltatások, osztályok közötti akadályokat . A különböző funkcionális részlegekből származó embereknek: kutatóknak, fejlesztőknek, gyártóknak, kereskedelmi és adminisztratív szolgáltatások képviselőinek csapatokban (csapatokban) kell dolgozniuk, hogy kiküszöböljék a termékekkel vagy szolgáltatásokkal kapcsolatos problémákat. A legtöbb vállalat funkcionális alapon szerveződik, de funkcionális interakció feltételei között kell működniük.
  10. Hagyja fel az üres szlogeneket és felhívásokat . Kerülje a plakátok, szlogenek és a dolgozóknak szóló felhívások használatát, amelyek hibamentes munkát, a termelékenység új szintjét stb. követelnek, de ne mondjanak semmit e célok elérésének módszereiről. Az ilyen felhívások csak ellenségeskedést váltanak ki; a rossz minőségi és teljesítményproblémák nagy része rendszerrel kapcsolatos, és így a hétköznapi dolgozók nem képesek megoldani.
  11. Szüntesse meg az önkényes numerikus normákat és hozzárendeléseket . Szüntesse meg azokat a munkautasításokat és szabványokat, amelyek önkényes normákat, kvótákat határoznak meg a dolgozók számára és mennyiségi célokat a vezetők számára. Cserélje ki őket a felső vezetés támogatásával és segítségével a minőség és a termelékenység folyamatos javulása érdekében.
  12. Adja meg az alkalmazottaknak, hogy büszkék legyenek munkájukra . Szüntesse meg azokat az akadályokat, amelyek megfosztják a dolgozókat és a vezetőket attól, hogy büszkék lehessenek munkájukra. Ez magában foglalja többek között az éves értékelések (a munkavállalók teljesítményének értékelése) és a célok szerinti irányítási módszerek elutasítását . És ismét a menedzserek, felügyelők, mesterek felelősségét kell áthelyezni a tisztán mennyiségi mutatók eléréséről a minőség elérésére.
  13. Az oktatásra való törekvés ösztönzése . Hozzon létre egy erőteljes önfejlesztő oktatási és támogatási programot minden alkalmazott számára. Egy szervezetnek nem csupán emberekre van szüksége, hanem olyan dolgozókra is, akik az oktatás eredményeként fejlődnek. A versenyképesség elérésében a sikeres előrelépés forrása a tudás.
  14. Elkötelezettség a minőség javítása és a felső vezetés hatékonysága iránt . Világosan határozza meg a felső vezetés rendíthetetlen elkötelezettségét a minőség és a teljesítmény folyamatos javítása iránt, valamint elkötelezettségét a fent tárgyalt alapelvek gyakorlati megvalósítása iránt. Azonban nem csak a felső vezetés fogja őszintén hirdetni a minőség és a teljesítmény iránti örök elkötelezettségüket. Azt is tudnia kell, hogy mi az, ami mellett elkötelezettek, vagyis mit kell tenniük. Létre kell hozni egy olyan struktúrát a felső vezetésben, amely minden nap lendületet ad a fenti 13 alapelv felé való elmozdulásnak, és cselekedni a változás érdekében. Itt nem elég a támogatás, konkrét tettek kellenek.

Bibliográfia

Lásd még

Jegyzetek

  1. ↑ 1 2 W. Edwards Deming // Encyclopædia Britannica 
  2. ↑ William Edwards Deming // Proleksis enciklopedija, Opća i nacionalna enciklopedija  (horvát) - 2009.
  3. ↑ The Man: Életrajz archiválva : 2012. március 21., a Wayback Machine W. Edwards Deming Institute-ban. Hozzáférés: 2006-06-17
  4. ↑ Henry Neave, 2011 , p. 49.
  5. ↑ Polyakov A.N. William Edwards Deming, nézetei és eredete  (orosz)  // Menedzsment: folyóirat. - 2019. - 3. szám (51) - 2019 . - S. 72 - 76 .
  6. ↑ The W. Edwards Deming Institute: The W. Edwards Deming Institute (a hivatkozás nem elérhető) . Letöltve: 2012. március 21. Az eredetiből archiválva : 2012. március 21.. 
  7. ↑ Dr. Deming képzése vezetőknek. Archiválva : 2012. július 19. a Wayback Machine -nél . Kérve: 2006-06-18.
  8. ↑ Deming, Edwards. 1993. New Economics for Industry, Government, Education, Second Edition.
  9. ↑ "Dr. Deming tere" Yu. T. Rubanik fordítása

Irodalom

  Ugrás a Wikidata elemre  Tematikus oldalak
Szótárak és enciklopédiák
Genealógia és nekropolisz