A csapatszerepek a viselkedés és a másokkal való interakció modelljei, amikor csapatban dolgoznak.
Raymond Meredith Belbin , PhD, a Bristoli és Exeteri Egyetem emeritus professzora megalkotta a csapatszerepek elméleti modelljét és kidolgozta a csapatképzés rendszerét, amely hamarosan jelentős népszerűségre tett szert, és még mindig széles körben alkalmazzák az alkalmazottak kiválasztásában. csapatok. R. Belbin szemszögéből a csapat akkor a leghatékonyabb, ha heterogén, és eltérő képességű, gondolkodásmódú és viselkedésű emberekből áll. Ugyanakkor szükséges, hogy a csapattagok ne csak különbözzenek, hanem kiegészítsék egymást, és sajátosságaikból adódóan különböző funkciókat tudjanak ellátni a csapatban. A csapat szükséges heterogenitására vonatkozó elképzelések képezték a csapatszerepek koncepciójának alapját. [egy]
Az 1960-as és 1970-es években R. Belbin a Henley College of Management-vel közösen végzett egy csapatmunka vizsgálatot, és a kapott eredmények alapján 9 (eredetileg 8) szerepet azonosított, amelyek csapatban való jelenléte hozzájárul az eredmény eléréséhez. a legmagasabb eredmények közül:
Fontos megérteni, hogy amikor egy személy csatlakozik egy csapathoz, megválasztja (általában nem egészen tudatosan) azt a csapatszerepet, amelyet el szeretne tölteni, és amelynek betöltésére törekszik. A vezetői csapat kialakításának részeként fontos előre azonosítani a csapattagok pszichológiai vezetői hajlamait:
Raymond Meredith Belbin nagyszabású tanulmánya szerint minden ember rendelkezik mind a 8 pszichológiai vezetői tulajdonsággal, de általában a következőképpen fejeződnek ki: 1-2 tulajdonság erős, 4-6 tulajdonság közepesen vagy gyengén fejlett, 1-2 tulajdonság rendkívül gyengén fejlődnek. Nincsenek olyan személyek, akik mind a 8 menedzserpszichológiai tulajdonsággal egyidejűleg erősen vagy kellően fejlettek. A „hatékony igazgató” nem egy személy, hanem mindig egy menedzser csapat. A tanulmány fő következtetése: természetes módon rendkívül ritkák a hatékony teamek, mivel az emberek hajlamosak magukhoz hasonló partnereket meghívni a csapatba, ami a pszichológiai vezetői szerepek megkettőzése, és végső soron a csapat tevékenységének negatív eredményéhez vezet. Legalább 4, átlagosan 6, legfeljebb 8 főből kell mesterségesen hatékony vezetői csapatokat kialakítani, hogy ne legyen megkettőzés a pszichológiai vezetői szerepek ellátásában. Ha a 8 pszichológiai vezetői szerep bármelyikének megkettőzése jelenik meg egy csapatban, akkor a vezetők jelentős személyes erőforrásait pazarolják el a megkettőző szerepkör betöltésére irányuló versenyre, ami rendkívül romboló hatással van a vállalat általános sikerére. Például egy 8 fős ötletgenerátorból álló csapat általában nem tud elfogadható eredményt elérni, mert a konstruktív tevékenység helyett egy ilyen csapat tagjainak minden pszichológiai energiája új ötletek generálására és a szerepért való belső versengésre fordítódik. a fő ötletgenerátor. Hasonlóan más pszichológiai vezetői szerepek megkettőzésével.
| Folyamatok | Megindítás, inicializálás | Befejezés |
|---|---|---|
| Integráció | Team Soul (DK) | Koordinátor (C) |
| Vállalkozás (vállalkozás) | Ötletgenerátor (GI) | Ötletgyűjtő (SI) |
| Adminisztráció | Stratégia (SA) | Alakító (W) |
| Eredményeket produkál | Pedáns (P) | Megvalósító (P) |
E szerepkör betöltője nagyon érzékeny, nyugodt és barátságos a csapat többi tagjával. Diplomatikusan viselkedik, tudja, hogyan kell meghallgatni másokat és csillapítani, megelőzni vagy elsimítani a konfliktusokat. De az ötletgazda krízishelyzetekben határozatlan, és könnyen befolyásolhatja a csapat többi tagja.
Ez a csapattag tudja, hogyan találja meg a megfelelő szavakat, hogy másokat munkára motiváljon, kitartóan veszi az akadályokat, és nem veszíti el az önuralmát a nehéz helyzetekben sem. A motiváló azonban idegesíthet másokat, és nem mindig elég tapintatos a kommunikációban.
A facilitátor érett, magabiztos ember, ő vezeti a feladatok elvégzésének, valamint a döntéshozatal folyamatát, közös célokat határoz meg, ügyesen delegál hatáskört. De ez a csapattag befolyásolható mások által, és túl sok hatáskört ruházhat át.
Ez a csapattag nagyon kreatív, gazdag képzelőerővel rendelkezik, nem szokványos rálátása van a dolgokra, és nyitott az új dolgokra. Gyakran azonban nem figyel a részletekre, és túlságosan lefoglalhatja a hatékony kommunikáció kialakítását.
Az erőforrás-felfedező nagyon társaságkedvelő, tele van energiával és szívesen belevág az üzletbe, extrovertált. Fő feladata a csapatban a kapcsolatépítés és a lehetőségek elemzése. Ennek a csapatszerepnek a tulajdonosa azonban túl optimista lehet olyan helyzetekben, amikor reálisabb helyzetből kell szemlélni a helyzetet, és gyorsan elveszítheti érdeklődését a munka iránt.
Az elemző a csapattagoktól érkező összes ötlet részletes elemzésével és kritikájával foglalkozik. Érzékelő és képes a stratégiai gondolkodásra. De az elemző nem képes másokat cselekvésre ösztönözni.
Ez a csapattag nagyon lelkiismeretesen viszonyul a munkájához. Figyelemmel kíséri a feladatok és a határidők végrehajtását, keresi a hibákat, hiányosságokat. Az irányító hajlamos a túlzott szorongásra, és nehezen ruházza át hatáskörét. A csapat többi tagjával szemben válogatós lehet.
A szakember ritka ismeretekkel és készségekkel rendelkezik, amelyek a csapatra ruházott konkrét feladatok megoldásához szükségesek. Független és őszinte. Legfőbb hátránya szűk szakterülete, nagy figyelmet fordít a részletekre, és gyakran nem látja át az összképet.
A megvalósítót szervezettség, felelősség és fegyelem jellemzi. Ő az a fajta ember, aki az elméleti elképzeléseket valósággá tudja váltani. Az implementátor azonban nem rugalmas, nehezen alkalmazkodik a változásokhoz, és lassan reagál az új funkciókra.
R. Belbin Szereptípusok a vezetői csapatokban című könyvében leírja azokat a fő tényezőket, amelyek befolyásolják egy személy csapatban betöltött szerepének megválasztását:
Kezdetben Belbin úgy gondolta, hogy a csapat szerepei kizárólag olyan tényezők miatt különböznek egymástól, mint a személyiségjegyek és az intelligencia szintje , azonban a Henley-nél végzett kutatások eredményeként kiderült, hogy a szerepek csak egy része határozható meg a 16 faktoros Catel személyiséggel. kérdőív (16PF) és a Watson-teszt.Critical Thinking Assessment (CTA). Ezért később a Personal Preferences Questionnaire-t (PPQ) is alkalmazták, amellyel egy személy konstrukcióit, értékeit és az őt körülvevő világról alkotott nézeteit elemezte. Ennek eredményeként kiderült, hogy egy szerep, például az Ötletgenerátor szerepvállalását az ember személyiségjegyei, az intelligencia szintje és a világérzékelés határozza meg, míg egy másik szerep felvételét, például a Megvalósító, csak a személyiségjegyekhez és a világ felfogásához kapcsolódik. Vagyis egy tényező tesztelése alapján nem lehet szerepet meghatározni: a különböző szerepek esetében a különböző tényezők a legjelentősebbek. [2]
Továbbá meg kell jegyezni, hogy a külső körülmények, a múltbeli tapasztalatok és a szerep fejlettségi foka miatt a dolgok még nehezebbek, mivel ezek hatását tesztekkel nem lehet felmérni, ezeket a tényezőket csak a folyamat során lehet értékelni. kommunikálni egy személlyel. Mi ezeknek a tényezőknek a lényege? A tevékenység körülményei és a külső körülmények ebben az esetben jelzik a leendő csapattag viselkedésének a körülményekhez kapcsolódó lehetséges merevségét. Ez fontos azoknak a szervezeteknek, amelyek jelölteket választanak ki egy pozícióra, mivel az interjún az ember természetellenesen, visszafogottan viselkedhet, és nem mutatja meg a rá jellemző valódi szerepet. Másrészt a kényszer közvetlenül a csapattagok közös tevékenységére is kiterjedhet: előfordulhat, hogy egy személy nem csatlakozik a csapathoz, továbbra is korlátozva marad még csapatban végzett munka közben is, ami oda vezet, hogy nem lesz képes megmutatni valódi szerepét, és a szükséges mértékben hozzájárulni a csapatcél eléréséhez. A múltbeli tapasztalat is fontos tényező , hiszen a jelen viselkedési stílusa azon alapul, hogy az ember hogyan viselkedett a múltban, hogyan oldotta meg a munkahelyén felmerülő problémákat, hogyan győzte le a nehézségeket. Végül az utolsó tényezőt - a szerep elsajátításának tényezőjét - R. Belbin az egyik legjelentősebbnek tartotta. A szerző úgy vélte, hogy egy szerep legsikeresebb teljesítéséhez az embernek tudnia kell, hogy milyen szerepet játszik: ismernie kell erősségeit és gyengeségeit, tudnia kell, milyen jelentősége van egy csapatban, és milyen funkciók függenek közvetlenül a tetteitől. Egy ilyen kijelentés elég kézenfekvőnek tűnik, de sokan nem tudják, milyen szerepeik vannak. Az tény, hogy egyes szerepek „népszerűek” (Ötletgenerátor, Elemző, Koordinátor sokkal vonzóbbnak tűnik, mint a Megvalósító), és sokan hajlamosak ezeknek a szerepeknek tulajdonítani magukat, bár ezek a szerepek nem felelnek meg személyiségjegyeiknek, intelligenciaszintjüknek, a világ és az emberek felfogása nem tudja sikeresen betölteni ezeket a szerepeket. Egy ilyen eltérés rendkívül negatív következményekkel jár: egy személy először is olyan szerepre jellemző viselkedést mutat, amelyet nem képes ellátni, megbízzák e szerep képviselőjének szánt feladatokkal, mások képviselőként kezdik felfogni. Ugyanaz a szerep, és egy személy a végén, nem birkózik meg a feladatokkal, és nem felel meg az elvárásoknak. Másodszor, aki „nem saját” szerepet tulajdonít magának, nem tudja kifejleszteni a „saját” szerepét: nem tudja megszerezni a szükséges készségeket és tapasztalatokat annak teljesítésében, nem tudja meghatározni gyenge és erős pontjait.
Mindenki egyszerre több szerepet is betölthet, vagyis a csapatnak nem kell 8 tagból állnia. A több szerepvállalásnak számos oka lehet. Az első ok magának a szerepkörnek a közvetlen tulajdonságai: egyes szerepek ugyanazokat a készségeket követelik meg, és gyakran „párban”, ugyanaz a személy tölti be, például elemző és ötletgenerátor, motivátor és megvalósító. Egy másik ok a körülményekben rejlik. Abban az esetben, ha egy meghatározott szerepkör képviselője átmenetileg hiányzik a csapatból, akkor ezt a feladatot a csapat egy másik tagja is átveheti, ha azt képes ellátni. Belbin [2] szemszögéből azonban ebben az esetben rendkívül fontos, hogy ne maradjunk túl sokáig ebben a szerepben, mert ez még mindig nem természetes szerepe az embernek, és nem tudja úgy betölteni. lehetőleg: előbb-utóbb elkezdi végrehajtani a „szerepében rejlő” viselkedést, ami nem felel meg a többi csapattag részéről kialakult elvárásoknak, és bizalmuk elvesztéséhez vezethet.
Az első ránézésre egyszerűsége ellenére a csapathoz megkövetelt szerepstruktúra nem egyszerű, és amikor kiválasztunk egy csapatba embert, egyszerre sok tényezőre kell figyelni. Ahhoz, hogy segítse a szervezeteket az alkalmazottak toborzásában, a Belbin egy sémát [2] kínál , amely szerint az embereket egy csapatba kell kiválasztani. Az ilyen kiválasztás gyakran egy menedzser, egy leendő koordinátor kinevezésével kezdődik, majd a csapat többi tagját személyes jellemzői alapján választják ki. Belbin azt javasolja, hogy a dolgokat egy kicsit másképp tegyük: kezdjük azzal, hogy válasszunk egy „zsenit”, azt a személyt, akire a legnagyobb szükség van egy adott feladat megoldásához, akinek a feladathoz hasznos tehetsége van, majd válasszon ki egy menedzsert, aki tud ezzel a „zsenivel” dolgozni ( ami nehéz lehet), és ezt követően válasszon más alkalmazottakat olyan képességekkel és szerepekkel, amelyek kiegészíthetik az első két résztvevő készségeit és szerepköreit.
A Belbin csapat példaképet aktívan használják csapatépítésre, csapatépítésre és a sikeres csapat létrehozásának problémájának további kutatására [4] [5] [6] [7] , valamint különféle módszerek kidolgozására az állásra jelentkezők értékelésére. R. Belbin megalapította a Belbin Associates Ltd-t is, amely arra specializálódott, hogy segítsen a szervezeteknek stratégiákat kialakítani az alkalmazottak sikeres csapatba toborzásához és a szervezetekben meglévő csapatok munkájának optimalizálásához [8] . A Belbin Associates Ltd olyan vállalatokkal működik együtt, mint a British Petroleum, IBM, ABB, Siemens.
Andrew Carnegie : "... Elveheti tőlem az összes gyáramat, az összes tőkémet, mindent, amim van. De hagyjon nekem öt legjobb menedzseremet , és mielőtt észrevenné, ismét mindenki előtt járok..."