Menedzsment

A szituációs megközelítés jellemzői:

1. A tudomány konkrét helyzetekre és feltételekre való közvetlen alkalmazásának lehetősége.
2. A központi pont a helyzet – a körülmények meghatározott összessége, amelyek egy adott időpontban befolyásolják a szervezetet.
3. A vezetők jobban megérthetik, hogy egy adott helyzetben mely technikák segítik leginkább a szervezet céljainak elérését.
4. A megközelítés arra tesz kísérletet, hogy meghatározott technikákat és koncepciókat konkrét helyzetekhez kapcsoljon a szervezeti célok hatékonyabb elérése érdekében.
5. A megközelítés a szervezetek közötti és a szervezeteken belüli helyzetbeli különbségeket használja ki. A vezetőnek meg kell határoznia, melyek a lényeges helyzetváltozók, és ezek hogyan befolyásolják a szervezet teljesítményét.

A menedzsment szituációs megközelítésének módszertana:

• a vezetőnek ismernie kell a hatékonynak bizonyult professzionális irányítási eszközöket;
• a menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy előre jelezze egy adott technika vagy koncepció egy adott helyzetben való alkalmazásának várható (pozitív és negatív) következményeit;
• A menedzsernek képesnek kell lennie a helyzet helyes értelmezésére. helyesen kell meghatározni, hogy egy adott helyzetben mely tényezők a legfontosabbak, és mi a valószínű hatása egy vagy több változó változásának;
• a vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy olyan konkrét technikákat válasszon, amelyek egy adott helyzetben a legkevesebb negatív hatást okoznák, ezzel biztosítva a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését.

A menedzsment alanya és tárgya, kapcsolatuk

A menedzsment alanya az  a személy vagy emberek csoportja, akik a szervezeten belül, annak céljainak és célkitűzéseinek elérése érdekében vezetői hatásokat hoznak létre.

A vezetés  tárgya minden, amire a vezetés alanyának vezetői hatásai irányulnak. A menedzsment tárgyai lehetnek a szervezet személyi állománya, versenytársai, a szervezet pénzügyei, termelése, értékesítése, erőforrás-beszállítói, információi stb.

A vezetés alanyai és tárgyai együttesen a szervezet irányítási rendszerét jelentik

A vezetés alanya és tárgya kölcsönhatásba lép a külső környezettel. Ugyanakkor a vezetés alanya (felülről elhelyezve) hatással van a vezetés (alulról elhelyezkedő) tárgyára, és együtt hat a külső környezetre. A külső környezet viszont az alanyra és a tárgyra is hatással van, kényszerítve őket az új valóságokhoz való alkalmazkodásra.

Menedzsment modellek

A szervezet irányítási rendszerének alapját képező ötletkészletet vezetési modellnek nevezzük.

A vezetési modell kialakítását vallási, földrajzi és politikai tényezők befolyásolják. A vezetéstudományban a következő vezetési modelleket különböztetjük meg.

Ázsiai vezetési modell. Az ázsiai vezetési modell kialakulását a fő tényező a buddhista filozófia befolyásolta . A keleti világkép alapvetően eltér az európaitól, így az ázsiai országokban lehetetlen volt a nyugati típusú menedzsment alkalmazása.

Az ázsiai vezetési modell jellemzői a következők:

1. Vállalaton belüli és vállalatközi kapcsolatok a vállalatvezetők bizalmán és kölcsönös megértésén alapulnak.
2. Viszonylag magas szintű személyzeti képzés.
3. A partnerek egymás iránti bizalmára való orientáció.
4. A szervezet fejlesztéséhez való közös hozzájárulás tudata.

Az ázsiai menedzsment alapja a baráti kapcsolatok a csapatban. A fő különbség az amerikai vezetési stílustól abban rejlik, ahogyan az üzletemberek tárgyalásokat folytatnak, amelyek a vita során minden kérdést érintenek, fokozatosan közelítve az ügy lényegéhez. Ennek oka az a vágy, hogy először elérjük a bizalmat, és csak azután oldjuk meg a fő problémákat. A különböző modellek vezetőinek napi rutinja és filozófiája jelentősen eltér egymástól.

Így a japán vezetés feltételezi:

1. Munkaidő csak egyenruhában.
2. Kötelező jutalom a munkában elért eredményekért.
3. A „ minőségi körök ” működése, fejlesztése .
4. Közös ebédlő szervezése vezetők és dolgozók számára.
5. Az élethosszig tartó foglalkoztatás gyakorlatának felhasználása.

A kínai menedzsment ideológiája és a kínai vezetési gyakorlat a konfucianizmus hatására alakult ki . Konfuciusz tanításai formálták a kínai emberek hierarchia és kontroll iránti szeretetét, a paternalista és autokratikus vezetési stílust, valamint a családi kapcsolatok és az üzleti kapcsolatok fontosságát. A vezetés a konfuciánus hagyományoknak megfelelően a munkavállalók jólétéről való gondoskodásra, a munkacsoportok harmóniájára, a csapatmunkára és az elhivatottságra összpontosít. A kínai vezetőknek ideális esetben alázatosnak és szervezetük iránt elkötelezettnek kell lenniük. Elvárják alkalmazottaiktól, hogy fáradhatatlanul dolgozzanak szervezetük érdekében. Vezetési stílusuk a parancs szigorú egységére és a szervezet feletti teljes ellenőrzésre összpontosít. [négy]

Nyugati vezetési modell. Ez az irányítási modell a következő alapvető rendelkezéseken alapul: egyéni felelősség; a vállalkozás különálló részlegeinek vezetőinek önérvényesítése. A nyugati irányítási modell fő résztvevői a tulajdonosok, részvényesek, menedzserek, kormányzati szervezetek, tőzsdék és tanácsadó cégek. A tanácsadói szolgáltatásokon keresztül történő menedzsment menedzsment az egyik módja annak, hogy a vállalat tevékenységének hatékonyságát az üzleti életben fennálló problémák mélyreható elemzésével, és ebből következően a vállalat személyzetének fejlesztésére vonatkozó tervek előterjesztésével ösztönözzük. A nyugati vezetési modellt a következők jellemzik:

1. Az alkalmazottakból hiányzik a munkájuk iránti elkötelezettség érzése.
2. Egyszemélyes vezetés a döntéshozatalban (a beosztottak csak a termelési költségek , értékesítések elemzése alapján segítenek a megoldás kiválasztásában).
3. Az üzleti és személyes kapcsolatok szétválasztása.

A nyugati menedzsmentben kiemelkedik az amerikai, angol és német menedzsment. Az amerikai irányítás a következő rendelkezések végrehajtását foglalja magában:

1. A vezetők egyenesek; a menedzserek a rendhez folyamodnak, amikor a tárgyalásokon döntenek.
2. A menedzserek nem tesznek hosszú kitérőket, hanem azonnal rátérnek a kérdés lényegére.

Az angol menedzsment a következőkre összpontosít:

1. A termelési költségekről (az állandó csökkentésének vágya).
2. Új tudományintenzív termékek fejlesztése, alapos kutatás és fejlesztés .
3. Rugalmasság a technológiai folyamatok használatában.

A német menedzsmentet a következő jellemzők jellemzik:

1. Előrelátás, magas fegyelem.
2. Hosszú innovációs folyamat, a termelés korszerűsítése.
3. A társaság irányításának megvalósítása két struktúrában: az igazgatóság és a felügyelő bizottság.

A vállalatnál alkalmazott vezetési modellek mindegyike rányomja bélyegét a szervezet irányítási folyamataira: változnak a vezetői döntéshozatali mechanizmusok, a szervezeti irányítási struktúrák , a vezetési és tervezési prioritások ; a szervezetben az összes funkció és irányítási módszer végrehajtásának mechanizmusai változnak.

Elmondható, hogy az egyes irányítási modellek a szervezet gazdasági tevékenységének eltérő szintű gazdasági hatékonyságához vezetnek.

Vezetési tudásrendszer

A szervezetek és a társadalmi-gazdasági rendszerek irányításával kapcsolatos tudásrendszer különböző tudományok alapján alakul ki. A politikai gazdaságtanban, a jogban, a pszichológiában és sok más tudományban vannak a menedzsmenttel kapcsolatos részek. Számos speciális tudományterület foglalkozik kifejezetten bizonyos irányítási funkciókkal: tervezés , számviteli és döntéshozatali kérdések, információfeldolgozás stb., a gyakorlati tapasztalatok általánosítása, fejlettebb formák és módszerek kidolgozása az irányítási tevékenységek hatékonyságának növelése érdekében. Ebben a tekintetben a kvantitatív módszerek és a döntéshozatali modellek különösen fontosak.

A menedzsment bármely szinten összetett, összetett rendszer . Például egy gyártó szervezetnél a menedzsernek folyamatosan törődnie kell a piaci részesedéssel, előre kell látnia a vevői igényeket, biztosítania kell a pontos szállítási határidőket, egyre jobb minőségű termékeket kell előállítania, az árakat a versenyfeltételek figyelembevételével kell meghatároznia, és minden lehetséges módon gondoskodnia kell a a vállalat hírnevét a fogyasztók körében, míg a szervezeten belül - a termelékenység növekedését a termelési folyamatok jobb tervezésével, hatékonyabb megszervezésével és automatizálásával érje el , ugyanakkor a szakszervezetek igényeit is figyelembe véve, versenyképes pozíciót tartson fenn a piacon, biztosítson osztalékot a részvényeseknek olyan szinten, amely nem veszíti el bizalmukat, és elegendő mennyiségű felhalmozott eredményt hagy a társaságnak a növekedés biztosításához. A menedzsment fontos feladata a szervezet és a telephelyek valamennyi felének, szempontjának, privát céljainak egyesítése, integrálása, e rendszer közös céljának elérése érdekében.

A vezetéselmélet tudományos elemzési módszereket alkalmaz bizonyos módszerek és ajánlások kidolgozása érdekében a vezetési gyakorlat számára. E módszerek és ajánlások hatékony alkalmazása konkrét körülmények és feltételek kombinációjától függ. Így például a "minőségi körök" használatának japán tapasztalatai nem találtak széles körű alkalmazást az amerikai ipar körülményei között a termelés társadalmi viszonyok közötti különbségei miatt. Ezért a hatékony irányítás (vagyis a szervezet céljainak minimális költséggel történő elérésének) egyik fontos feltétele az alkalmazott irányítási módszerek megfelelősége (megfelelése) a szervezet működésének külső és belső környezetének. Hiába alkalmazzák az iparban a hadseregben elfogadott irányítási módszereket, és fordítva. Ugyanígy a piacgazdaság körülményei között a Szovjetunióban alkalmazott direktívakezelési módszerek sem hozzák meg a tervezett eredményeket. Ezzel szemben a menedzsment és marketing módszerek alkalmazása a Szovjetunió gazdaságában csak akadémiai érdeklődésre tarthat számot.

Mint az emberek szellemi és gyakorlati tevékenységének bármely más területén (katonai ügyek, orvostudomány stb.), a menedzsment tudományos jellege és a menedzsment művészete kiegészítik egymást. Az irányítási rendszer hatékonyságát az biztosítja, hogy a vezetők képesek elsajátítani a tudományos vezetési elvek kreatív alkalmazásának művészetét konkrét helyzetekben. A menedzsmentet, vagyis a kitűzött célok elérését biztosító cselekvéseket meg kell különböztetni az úgynevezett "sámánságtól" és "hatástól" (a sámánizmus a sámánok rituális cselekvései esőnek nevezni, szellemeket űzni stb.). A Shamlanie olyan vezető tevékenység, amely nem vezet eredményre. Az ilyen tevékenységek csak fenntartható gazdaságban lehetnek biztonságosak. A „hatás” alatt olyan vezetői tevékenységet értünk, amely a szervezeti struktúrákban , a szervezetek külső és belső környezetének feltételeiben megváltozik, de nem biztosítja a kitűzött célok elérését. A legtöbb esetben az ilyen tevékenységek veszélyeztetik a szervezet életét. Így azok a vezetői cselekvések, amelyek nem biztosítják a kitűzött cél elérését, nem menedzsmentek.

A menedzsment három fő funkciója: a vállalkozás irányítása a hatékonyság növelése érdekében , a vezetők irányítása, valamint az alkalmazottak és a munka irányítása - az üzlet összetettségéből adódóan - a vezetői szakma sajátossága, hogy ezt a három funkciót egyidejűleg látja el. A vállalat fő céljainak és célkitűzéseinek megfelelően az üzletvezetési funkció központi, minden funkciót egyesít - a vállalkozás irányítása azt jelenti, hogy megtalálja az optimális egyensúlyt a sokrétű igényei és céljai között.

A vezérlőrendszerek összetettsége és adaptálása

R. Ackoff [5] definíciója szerint a menedzsment szisztematikus megközelítése azon alapul, hogy minden szervezet olyan részekből álló rendszer, amelyek mindegyikének megvannak a maga céljai. A vezetői döntések meghozatalakor a vezetőnek abból a tényből kell kiindulnia, hogy a szervezet átfogó céljainak elérése érdekében egységes rendszernek kell tekinteni. Ebben az esetben az összes részének kölcsönhatását olyan alapon kell azonosítani, értékelni és kombinálni, amely lehetővé teszi a szervezet egésze számára, hogy hatékonyan elérje céljait. A szervezet összes alrendszerének céljainak elérése azonban kívánatos jelenség, de szinte mindig irreális. A vállalatirányítás szisztematikus megközelítésének szükségessége a vezető munkájának két aspektusát figyelembe véve érthető meg. Először is arra törekszik, hogy szervezete általános teljesítményét elérje, és ne engedje, hogy a szervezet egyetlen elemének magánérdekei sértsék az általános sikert. Másodszor, ezt olyan szervezeti környezetben kell elérnie, amely mindig egymásnak ellentmondó célokat teremt. A stratégia , a technológia és a közgazdaságtan egy közös probléma egymással összefüggő elemei . A gazdasági probléma lényege, hogy olyan stratégiát válasszunk, beleértve a stratégiai tervek megvalósításához szükséges eszközöket és minden egyéb erőforrást, amely vagy a leghatékonyabb (a feladat legjövedelmezőbb megoldása a rendelkezésre álló erőforrásokkal), vagy a legtöbb. gazdaságos (minimális költségek mellett a feladat megvalósítása).

A vezérlőrendszer egy speciális géptípussal ábrázolható azon az alapon, hogy minden rendszer ellát valamilyen funkciót, amely a gép rendeltetésének tekinthető. A felügyelt rendszerek egyik fő megkülönböztető kategóriája a komplexitás . Minden cégnek sok egymásnak ellentmondó célja van, és ez az egyik döntő tényező, amely szükségessé teszi, hogy egy vállalkozást vagy céget nagyon összetett valószínűségi rendszerként leírjunk. A rendszer összetettségét az alkotóelemeinek száma és a köztük lévő lehetséges kapcsolatok határozzák meg. A komplexitás mértékét a rendszer sokfélesége méri. A sokféleség a rendszer lehetséges állapotainak számát jellemzi. Az irányítás alapelve, amelyet W. Ashby [6] fedezett fel , a szükséges diverzitás törvénye , amely szerint az irányítási rendszer diverzitási szintjének meg kell felelnie a szabályozott rendszer diverzitási szintjének. Ebből különösen az következik, hogy lehetetlen egyszerű vezérlőrendszert létrehozni az összetett rendszerek és folyamatok kezelésére. Ebből az következik, hogy az egyének és az egész szervezetek sem képesek megbirkózni azokkal a problémákkal, amelyek összetettsége meghalad egy bizonyos szintet. Ha ezt a szintet túllépik, a vezetők már nem képesek megérteni, mi történik körülötte, és nem képesek megfelelő stratégiát kidolgozni egy vállalat vagy ország irányítására. A termelésirányítás egyre bonyolultabbá válásának másik oka a külső környezet változásának üteme. A külső környezet hatása meghatározó tényező a vállalat számára az irányítási rendszer kiválasztásánál. Növekszik a változások sebessége a szervezetek külső környezetében, és ennek megfelelően nő a szervezet előtt felmerülő problémák összetettsége. Minél összetettebbek a problémák, annál tovább tart a megoldásuk. Minél inkább növekszik a változás mértéke, annál rövidebb a talált problémák megoldásának élettartama. Mire a megoldás megszületik, a helyzet már megváltozott, és alapvetően új megoldásra van szükség. Egy szervezet nem tud gyorsan és hatékonyan tanulni, ha a vezetése nem rendelkezik ezzel a képességgel. Általánosságban elmondható, hogy a vállalat irányításához szükséges diverzitás törvénye meghatározza, hogy a környezettel szembeni sikeres ellenálláshoz a vállalaton belüli döntések összetettségének és sebességének meg kell felelnie a külső környezetben végbemenő változások összetettségének és sebességének.

Az Art. Biru [7] , a kibernetika szempontjából tetszőleges rendszerek osztályozása két kritériumot ad - (a) a bonyolultság foka szerint: egyszerű dinamikus rendszerek , összetett , leírható (jól strukturált) és nagyon összetett rendszerek. olyan rendszerek, amelyek analitikusan nem írhatók le megfelelően (gyengén strukturáltak), és (b) a különbség a determinisztikus és a valószínűségi rendszerek között. Ráadásul a valószínűségi rendszerek nem foglalják magukban azokat a tudásrendszereket, amelyek pillanatnyilag nem kellően teljesek, de valószínűségi jellegűek, és elvileg nem alkalmasak egyértelmű leírásra. A nagyon összetett valószínűségi rendszerek osztályába tartozik a cég , az agy és a gazdaság . A szükséges diverzitás törvényének megfelelően a gazdaság és a cég irányítási rendszerének is nagyon összetett valószínűségi rendszernek kell lennie, és az ipari irányítási rendszereket (feltéve, hogy kellően hatékonyak) kibernetikus rendszerként kell kiépíteni. A kibernetika egy visszacsatolási mechanizmust kínál , mint kiutat a valószínűségi vezérlés és a szabályozott rendszerek ellentmondásaiból. A visszacsatoló vezérlő nem csak egy bizonyos típusú, hanem az esetleges zavarok kompenzálását is garantálja. Különösen kompenzálja a zavarok rendszerre gyakorolt ​​hatását, amelynek oka teljesen ismeretlen. Pontosan ez a jelentősége a visszacsatolási elvnek az ipari termelés irányításában, amely egy nagyon összetett, részletesen leírhatatlan rendszer.

A menedzsment társadalmi-gazdasági funkciói és céljai

A menedzsment társadalmi termelésben betöltött helyének és szerepének felmérése, a gazdaságfejlesztés problémáinak megfogalmazása nemcsak a közgazdaságtan, hanem számos más társadalomtudomány (szociológia, politológia stb.) feladata is. Az intézményi közgazdaságtan elmélete , amely a közgazdaságtan, a szociológia, a jog és a történelem találkozásánál keletkezett, a formális és informális normák tanulmányozására összpontosít, amelyek az egyének közötti interakciókat strukturálják a napi tevékenység különböző területein. A társadalmi és egyéni termelés különböző aspektusai egymásra utaltságának tudatosítása a gazdaság rendszerjellegének modern megértéséhez vezetett, ideértve annak strukturális és funkcionális differenciálódását , valamint koncepciók kidolgozását annak intézményesítéséhez, mint a társadalmi interakció meghatározó tényezőjéhez. a gazdasági fejlődés folyamata.

A strukturális-funkcionális megközelítés a rendszerelméleti és rendszerelemzési elképzelések konkretizálása a gazdaság különböző területeivel (beleértve a gazdálkodást is) kapcsolatban, amelyek egy magasabb rendű társadalmi rendszer - társadalom - alkotó és egymással kölcsönhatásban álló részeiként tekinthetők. A vezetési paradigma [8] szempontjából a rendszerfunkciók kölcsönösen függenek egymástól, és nem léteznek külön-külön: nem létezhet gazdaság politika, kultúra, technológia stb. egésze nélkül. Ugyanakkor a modern tudományban megfeleltetés jön létre a vizsgált objektum invariáns aspektusa és a struktúra fogalma között , amely az objektum fő részei közötti stabil kapcsolatok halmazának kijelölésére szolgál, biztosítva annak integritását és integritását. azonosság önmagának. A struktúra fogalma általában korrelál a rendszer fogalmával , és a struktúra csak azt fejezi ki, ami a rendszer különféle átalakításai során stabil marad. Ebben az esetben a rendszer fő tulajdonságai az integritás vagy megjelenés tulajdonságainak osztályába tartoznak, a rendszer egészében rejlenek, a részekből való kialakulás során keletkeznek, eltűnnek vele, és nem magyarázhatók az egyed tulajdonságai alapján. részeket, anélkül, hogy utalnánk a köztük lévő kapcsolatokra. Két vagy több rendszer kölcsönhatása esetén szinergikus hatások lépnek fel , mivel mindegyikük egyensúlyi helyzetre vágyik, amelynek paramétereit és tulajdonságait az egyes rendszerek kezdeti állapotai határozzák meg. De éppen ezek a tulajdonságok játszanak döntő szerepet a társadalmi-gazdasági rendszerre gyakorolt ​​hatások szabályozásában, ideértve azokat a hatásokat is, amelyek a teljes rendszer vagy szerkezeti elemeinek strukturális vagy funkcionális átalakítását jelentik a társadalom céljainak és érdekeinek megfelelően. Ebből következik, hogy a tudomány fontos feladata a társadalmi-gazdasági rendszerek struktúráinak ismerete, mint a kialakuló tulajdonságok hordozói, amelyek meghatározzák viselkedésük fő jellemzőit. A rendszer átstrukturálásának sikere a kívánt tulajdonságok megszerzése irányába a végső kritérium, amely meghatározza a valós szerkezet ismeretének fokát.

Abból kiindulva, hogy a társadalmi-gazdasági rendszer alrendszereinek funkciói a megfelelő intézményi formákon és folyamatokon keresztül valósulnak meg, reprezentálható a menedzsment, mint intézményi struktúra rendszerszintű funkcióinak elemzésének strukturális-funkcionális megközelítésének specifikációja. a következő fogalmak szerint:

• a menedzsmentet a társadalmi termelés és a társadalmi-gazdasági rendszer egészének egyik alrendszerének tekintik;
• rendszerszintű funkcióinak megvalósítása, amelyet a társadalmi termelés strukturális és funkcionális differenciáltsága és a rendszerszintű imperatívuszok jelenléte határoz meg, a menedzsment speciális hozzájárulását jelenti a társadalom életéhez;
• A társadalmi termelés és annak jelenlegi működése fejlettségi szintjein történő irányítás egy olyan intézményi folyamatnak tekinthető, amelyet vezetői döntések útján hajtanak végre, amelyek eredménye egyrészt a termelés költségei és bevételei, másrészt az anyagi javak, ill. szolgáltatások, másrészt.

A rendszerszintű felfogásban a vezetés rendszerszintű funkcióinak megvalósításának problémájának intézményi aspektusa nemcsak a társadalmi termelés alrendszereire terjed ki, hanem a társadalmi-gazdasági rendszer más, azokat közvetlenül befolyásoló intézményeinek struktúráira is.

Így a fenti rendelkezések és a vezetés rendszerszintű funkcióinak elemzésére szolgáló séma lehetővé teszi a menedzsment társadalomban elfoglalt helyének, szerepének, intézményi kapcsolatának szerkezeti és funkcionális tükrözését. A menedzsment, mint a társadalmi termelés alrendszere általános jelentéssel és sajátos jellemzőkkel bír . A generikus jelentést a szubjektum-objektum tulajdonságok alkotják: a menedzsment funkcióit a társadalmi-gazdasági rendszer intézményi tényezői határozzák meg, ugyanakkor cselekvései a termelés állapotának megváltoztatására irányulnak, az eredmények pedig a gazdasági életben. A kifejezések attribúciósan az innovatív eredmények két oldalát hordozzák: a vállalkozás költségeit és bevételeit, ugyanakkor az árukat és szolgáltatásokat. A gazdálkodás sajátos jellemzőit az adott termelés sajátos feltételei határozzák meg.

A vezetési problémák szisztematikus megközelítése elkerülhetetlenül ahhoz vezet, hogy meg kell keresni a funkcionális kényszerek jelentős halmazát , amelyek megvalósításának szintje meghatározza a kereskedelmi vállalkozások fennmaradását, hatékonyságát és a teljes társadalmi termelést. Ugyanígy szükséges azonosítani azokat a struktúrákat, amelyek ezeket az imperatívuszokat alkotják, és e társadalmi-gazdasági rendszer egészének irányítási paradigmáját . Hiszen ennek a társadalmi-gazdasági rendszernek a fejlődése bármely funkcionális imperatívusz dominanciájának köszönhető. Így a gazdaságban az egész szovjet időszakban a tervezési és termelési funkcióé és a végrehajtásához közvetlenül kapcsolódó elemeké volt a meghatározó szerep. Most Oroszországban jól látható a bankszektor bővülése, amely megpróbálja leigázni a gazdaság többi részét. Ebből az következik, hogy kimondottan vagy implicit módon minden társadalmi-gazdasági rendszerben egyedi rendszerszintű irányítási funkciók jönnek létre, amelyek fontos szerepet játszanak a társadalmi termelés céljainak elérésében.

A saját céljainak jelenléte  a fő különbség a szervezet és az ember által létrehozott más mesterséges rendszerek között. Célok - a rendszer eszközei, feladatai és eszményei olyan objektíven határozhatók meg, ahány elem van bennük. Ez lehetővé teszi a rendszer teleologikus feltárását, a kimenet szempontjából, és nem determinisztikusan, az input szempontjából, ami alapvető szempont a menedzsment eredményességének értékelése szempontjából.

A szervezet rendszerszemléletű megfontolása (lásd a menedzsment rendszerszemléletét ) olyan céltudatos rendszerként határozza meg, amely egy vagy több más célrendszer része, és amelynek részei - az emberek - saját céljai vannak. Ezért a szervezet tanulmányozása során három célszintet kell elemezni: maga a rendszer, annak részei és a magasabb rendű rendszer, amelynek a szervezet része. Az ilyen nagyszámú cél figyelembevételének igénye egyszerre képezi a cél imperatívuszát és a célmeghatározás problémáját a szervezet, és ennek megfelelően a menedzsment tevékenységében.

A társadalmi-gazdasági környezetnek a menedzsment rendszerszintű funkcióira gyakorolt ​​hatása a következőképpen ábrázolható. A vezetők mikroszinten hozzák meg a döntéseket, ezzel kapcsolatban az állam által hozott döntések makroszintűek, a vállalkozás külső környezetét alkotják. R. Ackoff ( 98. o.) szerint a célok három szintje közös mind az egyes vállalkozások, mind az állam egésze számára:

• feladatok - a tervezési időszakon belül várható eredmények;
• célok - olyan eredmények, amelyek megvalósítása a tervezési időszakon kívül nem várható, de amelyeket a vállalat a tervezési időszakon belül kíván megközelíteni;
• küldetés (ideálok) - elérhetetlennek ítélt, de megközelíthető eredmények.

Leggyakrabban nem lehet egyértelmű határokat húzni e három szint között, de általánosságban megállapítható, hogy a küldetés egy bizonyos irányba történő munkavégzés vágyát, a célokat - bizonyos eredmények elérését és a feladatokat tartalmazza. konkrét becslések és teljesítési határidők. Ennek megfelelően a döntéshozatali szintek a közép- és felsővezetők között oszlanak meg. Egy cég küldetésének példája lehet a fogyasztók igényeire és kívánságaira adott azonnali válasz, az a vágy, hogy a fogyasztók értékeljék a céget. A szovjet állam küldetése az egyetemes egyenlőség megvalósítása és a kommunizmus felépítése volt, a posztszovjet állam küldetése a szabadság és a demokratikus társadalom építése volt. A célok következő szintje az elfogadott küldetés eléréséhez megfelelő társadalmi-gazdasági struktúra kialakításának stratégiáit jelentette. Az állam küldetésének és stratégiájának, mint a külső környezet tényezőinek befolyásának mértéke a vállalati vezetői döntések meghozatalának jellegére egyenlőnek tekinthető mind a szocialista - tervszerű, mind a kapitalista - piaci struktúrák esetében. Ugyanakkor feltételezhető, hogy a harmadik szint céljainak - az állam által egy adott vállalkozás számára kitűzött feladatoknak - részletezettsége alakítja ki a szocialista és kapitalista vezetői döntéshozatal feltételeinek alapvető különbségeit. vállalkozás. A vállalat céljait általában a bevétel, a jövedelmezőség, a jövedelmezőség, a piaci részesedés stb. kategóriái határozzák meg . E kategóriák egyesítő kezdete a mennyiségi értékelésük fokozásának tendenciája - a vállalat növekedése. A vállalkozást organizmusnak tekintik, nem szervezetnek. Ezért a vállalat növekedése legtöbbször cél, aminél fontosabb csak a cég túlélése. És még akkor is, ha a „fejlesztés” fogalmát használják a cél megfogalmazásakor, az elfogadott mutatók a vállalat mennyiségi növekedését jelentik. Ugyanakkor a növekedés és a fejlődés nem ugyanaz. Növekedés kialakulhat fejlesztés nélkül is (temető, szeméttelep). Egy ország vagy egy vállalkozás fejlődhet, de nem növekszik. A fejlődést ebben az esetben olyan folyamatként értjük, amelyben nő az egyén azon képessége, hogy saját és mások vágyait kielégítse. A magas életszínvonalú országokban a gazdasági növekedést kezdik kritikusan tekinteni a társadalmi haladás fő motorjának. A társadalomnak már nem mennyiségi, hanem minőségi életszínvonal-jellemzőkre van szüksége. A vállalkozás növekedésével kapcsolatos célok elérését az erőforrások szűkössége és a környezetszennyezési problémák jelentik. Ilyen körülmények között a célok elkezdenek átirányulni a növekedésről a vállalkozásfejlesztés megvalósítására . Az Orosz Föderáció gazdaságának jelenlegi helyzete szempontjából, amint azt a tanulmányok mutatják, P. F. Drucker következő tézise válik rendkívül aktuálissá : „A haldokló iparágban a gazdálkodást elsősorban állandó, szisztematikus és célzott csökkentés alapján kell végezni. a termelési költségekben, miközben folyamatosan javítja az áruk és szolgáltatások minőségét. Vagyis a menedzsmentnek a vállalat iparági pozíciójának erősítésére kell koncentrálnia, nem pedig a termelési volumen növelésére” [9] . Itt külön figyelmet kell fordítani arra, hogy a költségek csökkentése és az áruk minőségének növekedése az alapja a cég erősödésének, míg a hazai gazdaságban a stratégiai irányok többsége az árbevétel növekedésével függ össze. termelési mennyiségek.

Ugyanakkor minél nagyobb mértékben függ a vállalkozás fennmaradása a termelési eredmények gazdasági hatékonyságától , annál nagyobb az egybeesés valószínűsége az objektíven meghatározott hatékonyságértékelések és a rendszerirányítási funkciók megvalósítása között. Ebben a tekintetben a „piaci irányítási módszerek” és a „hagyományos üzletviteli módszerek” fogalma közötti fogalmi különbség az orosz tulajdonosok és menedzserek vonatkozásában a „hatékony menedzsment” fogalmának tartalmának kettőssége szempontjából rejlik. a gazdasági hatékonyság másodlagos jellegében a döntési kritériumok hierarchiájában. Következésképpen egy kereskedelmi vállalkozás piaci környezetben történő irányításának kialakulása rendszerkibernetikai szempontból azt mutatja, hogy:

• a menedzsment egy meghatározott cél elérését célzó folyamat. A cél elérésének szintje határozza meg általában a menedzsment és eszközei eredményességét - különösen;
• piaci körülmények között a gazdasági hatékonyság elengedhetetlen egy kereskedelmi vállalkozás minden termelési tevékenységéhez. A profitmaximalizálásra való törekvés feltétele a termelés gazdasági hatékonyságának és növeli a vállalkozás stabilitását piaci környezetben.

A hozzáértő vezetés lehetővé teszi az alkalmazottak motiválását a leghatékonyabb eredmény elérésére.

A termelési és irányítási koncepciók fejlődése

A „menedzsment” kifejezést Giulio Parigi 1598-ban használta először a Fronte capillata kéziratban, mint „eszközzel a kezében” végzett tevékenységet a kockázatok kezelésében, amelyek közül a legfontosabbnak a katonai kockázatot tekintette a stabil városvezetés érdekében [10] ] . Meg kell jegyezni, hogy az 1598-as, mint a kézirat megírásának dátuma a menedzsment megemlítésével 1498-as, és Giulio Parigi szerzősége sem állapítható meg egyértelműen, mivel a címlap nem maradt meg a kéziratban, és a szerzőséget megállapították. a háború utáni években az USA-ban – ezt az ellentmondást is említik.a forrásban [11] [10] . Fokozatosan specifikusabbá vált a menedzsment kifejezés, amely a 19. század végén a menedzsment tudományos megközelítéséhez kapcsolódott [12] . Ezt követően számos menedzsmentfogalom jelent meg, amelyek egyetlen menedzsment tudományba olvadtak össze.

A menedzsment klasszikusai A. Fayol , M. P. Follet , F. Taylor , P. F. Drucker , F. Gilbert és L. Gilbert , G. Gant , G. Ford , J. Barbash , R. Ackoff , S. Black , R. House , S. Ghoshal , Kr. Bartlett , N. S. Parkinson , E. Mayo , Cl. Hull , J. Schumpeter , A. Thompson , A. Strickland, F. Kotler , G. Emerson , C. Barnard .

Amint azt R. Ackoff kimutatta, a múlt század végétől, a termelés összetettségének növekedésével, megváltoztak a vállalkozásokról, mint a vezetés tárgyairól alkotott elképzelések, és megváltoztak irányítási elvei is.

A menedzsment jellemző irányai, folyamatai és funkciói

Az Itzhak Adizes által javasolt PAEI besorolás szerint a menedzsment tevékenység négy integrált területe határozható meg:

• E - Vállalkozás (vállalkozás);
• I - Integráló (integráció);
• A – Adminisztráció (adminisztráció);
• P - Eredmények előállítása (eredmények előállítása).

A nagy és közepes méretű szervezetek egyidejűleg egy sor egymással összefüggő feladatot tűznek ki és oldanak meg, amelyekhez több alrendszert (folyamatot) hoznak létre az irányítási rendszerben:

1. Az "Entrepreneurship ( E ntrepreneuring)" irányában a menedzsment tipikus alrendszerei (folyamatai):
   • Marketing
   • Stratégiai vezetés
   • Befektetéskezelés , vagyonkezelés
   • Pénzügyi és jogi kockázatkezelés
   • Innovációs menedzsment
   • Változáskezelés
2. Az "Integráció (Integráció ) " irányában a menedzsment tipikus alrendszerei (folyamatai):
   • Szervezeti struktúra menedzsment
   • Vállalati architektúra menedzsment
   • Üzleti folyamatmenedzsment
   • Személyzeti menedzsment
   • Tudásmenedzsment
3. Az „Adminisztráció ( A adminisztráció)” irányában a menedzsment tipikus alrendszerei (folyamatai):
   • Helyzetkezelés (ad hoc)
   • Dokumentum (rekord) kezelés
   • Információ menedzsment
   • Pénzügyi menedzsment
   • Projektmenedzsment
4. Az "Eredmények előállítása " irányban a menedzsment tipikus alrendszerei (folyamatai):
   • Minőség ellenőrzés
   • Ellátási lánc menedzsment
   • Gyártási ellenőrzés
   • Értékesítési menedzsment
   • Környezetgazdálkodás , technológiai kockázatkezelés

A menedzsment figyelembevételének folyamatszemlélete szerint ( Deming Cycle, PDCA ) a menedzsment fő invariáns funkciói a következők:

• "Terv": előrejelzés, programozás, tervezés (stratégiai, középtávú, rövid távú), fejlesztés, létrehozás, szervezés, szabályozás, szabványosítás, szabályozás;
• "Do": terv végrehajtás menedzsment, termelésirányítás, üzleti folyamatok végrehajtása;
• „Check”: monitoring, ellenőrzés, kontrolling, elszámolás, jelentéskészítés;
• "Cselekvés": elemzés, teljesítmény kiigazítás, motiváció.

A menedzsment funkciók két kategóriába sorolhatók: előzetes - „Terv” és „Cselekvés” (beleértve az előrejelzést, programozást, tervezést, a végrehajtás eredményein alapuló beállítást); operatív - "Do", "Check" (terv végrehajtása, végrehajtás ellenőrzése). A menedzsment funkciók közé tartozik a szabályozás, egy szabályozási rendszer (önszabályozási rendszer), amely magában foglalja: „Check” (monitoring, ellenőrzés, kontrolling, elszámolás, jelentés) és „Act” (végrehajtás kiigazítása, a tervek, üzleti folyamatok jelentős módosítása nélkül, szervezetek szerkezete).

A vezetők funkcionális beosztásai

"A vezetők, szakemberek és egyéb alkalmazottak pozícióinak képesítési jegyzéke" (amelyet az Orosz Föderáció Munkaügyi Minisztériumának 1998. augusztus 21-i, 37. számú határozata hagyott jóvá a jelenlegi kiadásban) [13] a szervezetek vezetőinek tipikus beosztásait határozza meg. .

Irányítási rendszer elemei

Az irányítási rendszer elemei a következők:

• A szervezet küldetése ; szervezeti célfa; szervezetfejlesztési stratégia; üzleti terv;
• Teljesítményértékelési mutatók ( KPI ); Tevékenységmérő rendszer;
• Az alárendeltség szervezeti diagramja; hadosztályok; emberi Erőforrások;
• Üzleti folyamatszabályok; Vállalati referencia információk; vállalati tudásbázis;
• Vállalati irattár; szerződések; vállalati információs források;
• a szervezet ingatlan- és ingóvagyona; Berendezések és anyagok; IT rendszerek és szoftverek; termelési eszközök;
• szabadalmak; védett védjegyek; szellemi tulajdon tárgyai;
• Eszközök; Készlet; pénzügy.

Menedzsment stílusok

Két alapvetően eltérő vezetési stílus létezik:

• direktíva menedzsment (szituációs menedzsment, Ad Hoc) - a szervezet irányítása, a vezető állandó közvetlen részvételével; direktíva menedzsmentet a hatáskör-átruházás hiánya, az üzleti folyamatok szabályozásának hiánya jellemzi;
• szabályozási menedzsment (szabályok és korlátozások révén történő irányítás) - előre megfogalmazott szabályokra és korlátozásokra épülő szervezet irányítása; a szabályozó irányítás kiküszöböli a vezető állandó közvetlen részvételének szükségességét a szervezeti egység „kézi irányításához”; a hatósági irányítás alatt álló szervezeti egység a korábban elfogadott szabályok (szabályzatok, üzleti folyamatok, automatizmusok stb.) alapján önkormányzati állapotban van; a hatósági irányításban a vezető részvétele csak a szabályozás kiigazítása során, valamint olyan kivételes esetekben szükséges, amelyekről a rendelet korábban nem rendelkezett.

Az uralkodó direktíva menedzsment az alacsony vezetői érettségi szinttel rendelkező szervezeteket jellemzi (1 vagy 2 vezetői érettségi szint). Az uralkodó szabályozási menedzsment a magas szintű vezetői érettséggel (3 vagy 4 vezetői érettségi szint) jellemzi a szervezeteket.

A beosztottak támogatásának mértéke és a beosztottakra gyakorolt ​​irányító befolyás mértéke szerint a következő vezetési stílusokat különböztetjük meg [14] :

• Irányelv (parancs) irányítási stílus . Az irányelv stílus célja a munkavállalók közvetlen alárendeltsége.
  • Jellemzők: a beosztottak közvetlen irányítása. A fegyelem és a büntetésekkel való fenyegetés motiválja.
  • Hatékony: krízishelyzetben, amikor az eltérések, az iránytól való eltérések nagy kockázattal járnak.
  • Nem hatékony: ha a személyzet fejlettsége alacsony, akkor nem tanulnak semmit; Ha a beosztottak magas szakmai színvonalúak, akkor elégedetlenek lesznek minden lépés kontrollálásával, az ilyen stílust bizalmatlanságként fogják fel, és frusztrációhoz vezet.
• Autoritárius (látnoki) vezetési stílus . A fő cél a hosszú távú fejlesztési stratégia kialakítása és a munkavállalók kilátásainak megteremtése.
  • Jellemzők: vezető a "szigorú, de igazságos" stílusban; világos jövőképet ad a beosztottaknak a fejlődés irányáról, tiszta képet a cselekvésekről, meggyőződéssel és személyes visszajelzéssel motiválja az elvégzett munkát.
  • Hatékony: amikor egyértelmű iránymutatásokra és szabványokra van szükség; amikor a vezetőben megbíznak.
  • Nem hatékony: ha az alkalmazottak gyenge képzettséggel rendelkeznek, folyamatos ellenőrzésre és lépésről lépésre utasításokra van szükségük; ha a vezető nem élvezi a beosztottak bizalmát, akkor az emberek nem fogják követni.
• Affiliate (affiliatív) vezetési stílus . A fő cél a harmonikus kapcsolatok kialakítása a munkavállalók, valamint a vezetőség és az alkalmazottak között.
  • Jellemzők: prioritás "először az emberek, aztán a feladat", a konfliktusok elkerülése, az alkalmazottak közötti jó személyes kapcsolatok hangsúlyozása; motiváció a dolgozók jó hangulatának támogatásával.
  • Hatékony: egyidejű használat más stílusokkal; rutinfeladatok; az alkalmazottak minőségi munkája; amikor segítségre és tanácsra van szüksége; amikor egy konfliktust meg kell oldani.
  • Nem hatékony: ha a munkát rosszul végzik, akkor a partnerség nem növeli a termelékenységet; ha válsághelyzet van, amikor kemény irányításra van szükség.
• Demokratikus (reprezentatív) vezetési stílus . A fő cél a munkatársak bevonásának, a csapaton belüli kölcsönös megértésének elérése.
  • Jellemzők: A menedzsment szlogenje: „mindenki hozzájárul”; a munkavállalókat felkérik, hogy vegyenek részt a döntéshozatalban; motivációt a csapat közös eredményeinek jutalmazásával.
  • Hatékony: amikor az alkalmazottak együtt dolgoznak; a szakemberek elegendő tapasztalattal rendelkeznek, megbízhatnak bennük; stabil helyzet a cégben és a piacon.
  • Hatástalan: a beosztottakat meg kell szervezni és irányítani; amikor válság van, nincs idő a találkozókra; ha a dolgozók nem rendelkeznek hozzáértéssel a munkájukhoz, akkor folyamatos felügyeletre és az eredmények nyomon követésére van szükség.
• "Ritmusbeállító" vezetési stílus. A fő cél a feladatok legmagasabb szintű elvégzése.
  • Jellemzők: munkastílus „csináld magad – csináld úgy, mint én”; sok munkát személyesen a vezető végez, és a beosztottaktól elvárják, hogy kövessék a példát; motiváció a magas elvárások felállításával és az önszerveződés elvárásával a dolgozóktól.
  • Hatékony: a munkatársak erősen motiváltak, kompetensek a szakterületükön; nincs szükség folyamatos koordinációra és irányításra; amikor szakértőket kell irányítania.
  • Nem hatékony: ha harmadik félre van szükség a munkakör megszerzéséhez; amikor a csapatnak és az egyes alkalmazottaknak további fejlesztésre, coachingra, koordinációra van szükségük.
• Coaching vezetési stílus. A fő cél a dolgozók hosszú távú szakmai fejlődése.
  • Jellemzők: "Fejlesztő" menedzsment; a menedzser inspirálja az alkalmazottakat, és segíti őket erősségeik fejlesztésében, a munka minőségének javításában; a beosztottak motiválása a szakmai fejlődés lehetőségének biztosításával.
  • Hatékony: ha vannak olyan készségek, amelyeken még dolgozni kell; az alkalmazottak motiváltak és szívesen fejlődnek.
  • Hatástalan: ha a vezetőnek nincs kompetenciája az ügyben; amikor túl nagy az eltérés a coach befektetett erőfeszítései és a munkavállalótól kapott eredmény között.

A vezetők pszichológiai parancsnoki szerepei

A Belbin Team Role Model szerint a sikeres kollektív "igazgató" egy 4-8 fős vezetői csapat, akik a következő 8 pszichológiai vezetői szerepet töltik be:

• "A társaság lelke" ( DK ), motivátor. Ez a vezetői szerep elindítja az integrációs folyamatot.
• "Koordinátor" ( K ). Ez a vezetői szerepkör fejezi be az integrációs folyamatot.
• "Ötletgenerátor" ( GI ). Ez a vezetői szerep elindítja a vállalkozói folyamatot.
• Idea Collector ( SI ), erőforrás-felfedező. Ez a vezetői szerep befejezi a vállalkozói folyamatot.
• "Stratéga-elemző" (SA) . Ez a vezetői szerep elindítja az adminisztrációs folyamatot.
• "Alakító" (Sh) . Ez a vezetői szerepkör fejezi be az adminisztrációs folyamatot
• "Pedáns" (P). Ez a vezetői szerep elindítja a termelési folyamatot.
• "Megvalósító" (P). Ez a vezetői szerepkör fejezi be a gyártási folyamatot.

Stratégiai menedzsment

A stratégiai menedzsment  a stratégiai célok stratégiai eszközök segítségével történő elérését célzó tevékenység.

Stratégiai cél lehet bármilyen természeti erőforrás, földrajzi terület, új minőség, vezető szerep egy-egy kulcsfontosságú versenyparaméterben.

A tőke és minden vonzott pénzügyi erőforrás, minden tárgyi és immateriális java, szervezeti, humán- és nyersanyag, a szervezet kül- és befektetési politikája, felszerelése, kulcsfontosságú tudása és technológiája stratégiai eszközként működik.

A stratégiai menedzsment jellemzői a stratégiai célok elérésének speciális technikái és módjai, amelyek a vonalvezetés szempontjából nem nyilvánvalóak. Például az erőforrások megóvása egy piaci válságban olyan költségcsökkentő intézkedéseket igényelhet, mint a szakképzett személyzet elbocsátása, a termelés áthelyezése vagy áthelyezése egy olcsóbb, de kényelmetlen helyre, amelyek általában ütköznek a vonalvezetés céljaival. Például a kölcsönzött források kölcsön vagy kötvénykibocsátás formájában történő megszerzése stratégiai típusú döntés, mivel ez egy stratégiai eszköz - pénzügyi erőforrás - fizetett és sürgős vonzása.

Normatív dokumentumok

• Általános követelmények és ajánlások
  • GOST R 55272-2012 Szervezetek irányítási rendszerei. Javaslatok az elemek szerkezetére és összetételére vonatkozóan [15]
  • GOST R 55269-2012 Szervezetek irányítási rendszerei. Javaslatok integrált irányítási rendszerek kiépítésére [16]
  • GOST R 55268-2012 Szervezetek irányítási rendszerei. Vezetői felülvizsgálati ajánlások [17]
  • R 50.1.076-2011 Szervezetirányítás. A fogyasztókkal való munkavégzés módszerei [18]
• fenntartható gazdálkodás
  • GOST R 58531-2019 Szervezetirányítás. Iránymutatások a kis- és középvállalkozások fenntartható gazdálkodásának megvalósításához [19]
• Üzletmenet-folytonosság menedzsment
  • GOST R ISO 22301-2014 Üzletmenet-folytonosság-menedzsment rendszerek. Általános követelmények [20]
  • GOST R ISO 22313-2015 Üzletmenet-folytonosság menedzsment. Végrehajtási útmutató [21]
  • GOST R 53647.xx sorozat "Üzletfolytonosság menedzsment":
    • "1. rész. Gyakorlati útmutató" [22]
    • "2. rész. Követelmények" [23]
    • "3. rész. Útmutató a GOST R ISO 22301 követelményeinek való megfeleléshez" [24]
    • "4. rész: Az eseményekre való felkészültség és az üzletmenet-folytonossági iránymutatások" [25]
    • "5. rész. Felkészülés veszélyes helyzetekre és eseményekre" [26]
    • "6. rész. Az adatvédelmet biztosító személyes információ-kezelő rendszer követelményei" [27]
    • "8. rész. Emberi erőforrás menedzsment" [28]
    • "9. rész. Válsághelyzetben lévő szervezet irányítása" [29]
  • Sorozat GOST R 55235.xx. „Az üzletmenet-folytonosság menedzsment gyakorlati szempontjai”:
    • „1. rész. Vagyonkezelés. Útmutató a termelési eszközök optimális kezelésére vonatkozó követelmények alkalmazásához " [30]
    • "2. rész. Alkalmazás az információs és kommunikációs technológiákra" [31]
    • "3. rész. Alkalmazás az információs és kommunikációs technológiákra" [32]
  • R 50.1.095-2014 Üzletmenet-folytonosság menedzsment. Incidens helyreállítási útmutató [33]
  • R 50.1.096-2014 Üzletmenet-folytonosság menedzsment. Útmutató gyakorlatok elvégzéséhez és üzletmenet-folytonossági tervek teszteléséhez [34]
• Fenntarthatósági menedzsment
  • GOST R ISO 20121-2014 Irányítási rendszerek a fenntartható fejlődésért. Követelmények és gyakorlati útmutatás a rendezvények fenntarthatóságának menedzseléséhez [35]
  • GOST R 54598.xx "Fenntartható fejlődés menedzsment" sorozat:
    • "1. rész. Útmutató" [36]  ;
    • "2. rész. A fenntartható fejlődés irányítási rendszerének követelményei eseményekkel kapcsolatban" [37]

Jegyzetek

1. ↑ Világgazdaság: tankönyv / V. M. Kudrov; Állapot. Egyetem – Felső. Iskola Közgazdaságtan, Fak. világgazdaság és világpolitika. - 2. kiadás, törölve. - Moszkva: Yustitsinform, 2010. - 509 p. - P. 124. - (Sorozatoktatás). — ISBN 978-5-7205-1029-9
2. ↑ 1 2 3 4 Kirillova N.B. A szociokulturális szféra irányítása. - Jekatyerinburg: UrFU, 2012. - P. 6,7,84. — 186 p. — ISBN 978-5-7996-0795-1 .
3. ↑ Dobroselszkij Vlagyimir Vlagyimirovics. A jövőbeli vezetők személyes és üzleti tulajdonságainak kialakulása a szakmai képzés során  // "Nyílt tudás" Kutatóközpont: Monográfia. — 2018.
4. ↑ Polyakov A. N. A konfucianizmus mint a kínai ideális menedzsment alapja  (orosz)  // Menedzsment: folyóirat. - 2020. - 4 (56). - S. 66-72 .
5. ↑ Ackoff R. L. A vállalatok jövőjének tervezése. - M .: Haladás, 1985. - 328 p.
6. ↑ Ashby W. Bevezetés a kibernetikába. — M.: Izd-vo inostr. lit., 1959. - 432 p.
7. ↑ Beer S. Kibernetika és termelésirányítás. — M.: Nauka, 1965. — 392 p.
8. ↑ Szergejev A. L.  A vezetési paradigma intézményei // Menedzsment Oroszországban és külföldön. - 2005. - 2. sz. - S. 55-66
9. ↑ Drucker P. Vezetési gyakorlat. - M.: Williams, 2000. - S. 86 - 400s. — ISBN 0-7506-4393-5
10. ↑ 1 2 Shemetev A.A. Oktatóanyag a komplex pénzügyi elemzésről és csőd-előrejelzésről; valamint a pénzügyi menedzsment-marketing. — Tudományos. - Jekatyerinburg: Poligráfus, 2010. - S. 13-30. — 841 p. - ISBN 978-5-88425-243-1 .
11. ↑ Tevékenységek és kutatási jelentések, Washington: National Gallery of Art, 2004, 209p
12. ↑ Shemetev A.A. Vezetési tanácsadás Vezetési tanácsadás: Tankönyv egyetemistáknak. - Oktatási. - M . : Tudományos Könyvtár, 2014. - 416 p.
13. ↑ Vezetők, szakemberek és egyéb alkalmazottak beosztásainak képesítési jegyzéke, 4. kiadás, kiegészítve (az Orosz Föderáció Munkaügyi Minisztériumának 1998.21.08-i rendeletével N 37 jóváhagyva) (módosítva és kiegészítve) | GARANCIA . base.garant.ru . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
14. ↑ A személyzeti menedzsment 6 stílusa: hogyan válhat hatékony vezetővé . www.eduget.com . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
15. ↑ GOST R 55272-2012 Szervezetek irányítási rendszerei. Javaslatok az elemek szerkezetére és összetételére vonatkozóan . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
16. ↑ GOST R 55269-2012 Szervezetek irányítási rendszerei. Javaslatok integrált irányítási rendszerek kiépítéséhez . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
17. ↑ GOST R 55268-2012 Szervezetek irányítási rendszerei. Javaslatok vezetői áttekintések lefolytatásához . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
18. ↑ R 50.1.076-2011 A szervezet vezetése. A fogyasztókkal való munkavégzés módszerei . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
19. ↑ GOST R 58531-2019 Szervezetmenedzsment. Útmutató a fenntartható gazdálkodás megvalósításához kis- és középvállalkozásokban . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
20. ↑ GOST R ISO 22301-2014 Üzletmenet-folytonosság menedzsment rendszerek. Általános követelmények . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
21. ↑ GOST R ISO 22313-2015 Üzletmenet-folytonosság menedzsment. Megvalósítási útmutató (újra kiadás) . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
22. ↑ GOST R 53647.1-2009 Üzletmenet-folytonosság menedzsment. 1. rész: Gyakorlati útmutató (újrakiadás) . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
23. ↑ GOST R 53647.2-2009 Üzletmenet-folytonosság menedzsment. 2. rész Követelmények . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
24. ↑ GOST R 53647.3-2015 Üzletmenet-folytonosság menedzsment. 3. rész Útmutató a GOST R ISO 22301 követelményeinek való megfelelés biztosításához . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
25. ↑ GOST R 53647.4-2011/ISO/PAS 22399:2007 Üzletmenet-folytonosság menedzsment. Útmutató az eseményekre való felkészüléshez és az üzletmenet-folytonossághoz . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
26. ↑ GOST R 53647.5-2012 Üzletmenet-folytonosság menedzsment. Készüljön fel a veszélyes helyzetekre és eseményekre . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
27. ↑ GOST R 53647.6-2012 Üzletmenet-folytonosság menedzsment. Az adatvédelmet biztosító személyes információkezelő rendszerrel szemben támasztott követelmények . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
28. ↑ GOST R 53647.8-2013 Üzletmenet-folytonosság menedzsment. Emberi erőforrás menedzsment . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
29. ↑ GOST R 53647.9-2013 Üzletmenet-folytonosság menedzsment. A szervezet vezetése válsághelyzetben . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
30. ↑ GOST R 55235.1-2012 Az üzletmenet-folytonosság kezelésének gyakorlati szempontjai. Vagyonkezelés. A termelőeszközök optimális kezelésének követelményei . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
31. ↑ GOST R 55235.2-2012 Az üzletmenet-folytonosság kezelésének gyakorlati szempontjai. Vagyonkezelés. Útmutató a termelési eszközök optimális kezelésére vonatkozó követelmények alkalmazásához . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
32. ↑ GOST R 55235.3-2012 Az üzletmenet-folytonosság kezelésének gyakorlati szempontjai. Alkalmazás az információs és kommunikációs technológiára . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
33. ↑ R 50.1.095-2014 Üzletmenet-folytonosság menedzsment. Útmutató az incidensek helyreállításához . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
34. ↑ R 50.1.096-2014 Üzletmenet-folytonosság menedzsment. Útmutató gyakorlatok végrehajtásához és üzletmenet-folytonossági tervek teszteléséhez . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
35. ↑ GOST R ISO 20121-2014 Irányítási rendszerek a fenntartható fejlődésért. Követelmények és gyakorlati útmutató a rendezvények fenntarthatóságának menedzseléséhez . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
36. ↑ GOST R 54598.1-2015 A fenntartható fejlődés kezelése. 1. rész. Útmutató . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)
37. ↑ GOST R 54598.2-2013 Szervezetmenedzsment. A fenntartható fejlődés irányítási rendszerével szemben támasztott követelmények a rendezvényekkel kapcsolatban . Letöltve: 2021. május 22. Az eredetiből archiválva : 2021. május 22. (határozatlan)

Irodalom

• Menedzsment  / A. L. Szemjonov // Nagy Orosz Enciklopédia  : [35 kötetben]  / ch. szerk. Yu. S. Osipov . - M .  : Nagy orosz enciklopédia, 2004-2017.
• Akoff R. L. A vállalatok jövőjének tervezése. — M.: Haladás, 1985. — 328 p.
• Ansoff I. Új vállalati stratégia. - Szentpétervár: Peter Kom, 1999. - 416 p.
• Doyle P. Menedzsment. - Szentpétervár: Péter, 1999. - 560 p.
• Cleland D., King V. Rendszerelemzés és célmenedzsment. - M .: Szovjet rádió, 1974. - 280 p.
• Meskon M. et al.: A menedzsment alapjai. — M.: DELO, 2000. — 704 p.
• Orlov AI  Management: szervezeti és gazdasági modellezés. Tankönyv egyetemek számára. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2009. - 475 p. ISBN 978-5-222-15909-5
• Barnard CI A végrehajtó testület funkciói. /Harvard University Press: Cambridge, MA. 1938.
• Fayol H. Ipari és általános közigazgatás. – Genf: Nemzetközi menedzsment. Inst., 1930.
• Mayo E. Az ipari civilizáció emberi problémái. – New York: Macmillan, 1933.
• Taylor WF A tudományos menedzsment alapelvei. – New York: Harper & Row, 1911.

Lásd még

Menedzsment érettségi szintek

Szótárak és enciklopédiák	Nagy dán Nagy norvég Britannica (online) svájci történelmi
Bibliográfiai katalógusokban	GND : 4037278-9 J9U : 987007545938805171 LCCN : sh85080336 LNB : 000052723 NKC : ph115217