Vállalati kultúra

A vállalati kultúra  a szervezet által a külső környezethez való alkalmazkodás és a belső integráció során elsajátított viselkedésminták összessége, amelyek megmutatták hatékonyságukat és a szervezeti tagok többsége is osztja. A mai napig 250 különböző definíciója létezik a vállalati és szervezeti kultúrának. A vállalati kultúra összetevői a következők:

• elfogadott vezetési rendszer;
• konfliktusmegoldási stílusok ;
• működő kommunikációs rendszer;
• az egyén pozíciója a szervezetben;
• a nemek és az interetnikus kapcsolatok jellemzői;
• elfogadott szimbolika: szlogenek , szervezeti tabuk , rituálék .

A „vállalati kultúra” kifejezés a 19. században jelent meg. Moltke német tábornagy fogalmazta meg , aki ezzel jellemezte a kapcsolatot a tiszti környezetben. Akkoriban a kapcsolatokat nemcsak alapító okiratok, becsületbíróságok, hanem párbajok is szabályozták: a kardseb a tiszti „társasághoz” tartozás kötelező tulajdonsága volt. Az írott és íratlan magatartási szabályok a szakmai közösségeken belül, még a középkori céhekben alakultak ki, és e szabályok megszegése a tagok közösségekből való kizárásához vezethet.

A szervezetekben . olyan összetett feltételezések halmaza, amelyeket a csapat minden tagja megalapozatlanul elfogad, és amelyek a viselkedés általános kereteit szabják meg, akultúraáltalában létező A vállalati kultúra fő funkciói a jövőbeni kívánt eredmény biztosítása, a társaság arculatának kialakítása, a társaság tagjai között a közösség és az értékeihez tartozás érzésének elősegítése, a társaság ügyeibe való bekapcsolódás fokozása. a vállalat és annak eredményeiért való felelősség, magatartási minták kialakítása” [1] .

Napjaink vezetői és menedzserei szervezetük kultúráját egy hatékony stratégiai eszköznek tekintik, amellyel minden osztályt és egyént a közös célok felé irányítanak, mozgósítják az alkalmazottak kezdeményezését, és elősegítik a köztük lévő produktív kommunikációt. Arra törekednek, hogy minden szervezet számára saját kultúrát alakítsanak ki, hogy azt minden alkalmazott megértse és betartsa. A modern szervezetek általában multikulturális formációk. A gyakorlatban minden szervezet más-más kultúratípus jegyeit hordozza magában, és a szervezet elemzését végző kutató feladata a domináns típusok azonosítása, miközben nem téveszti szem elől a fejlődő vagy első ránézésre jelentéktelennek tűnő trendeket. [2] .

Egyéb meghatározások

• „Szokásos, hagyományos gondolkodás- és cselekvésmód, amelyet kisebb-nagyobb mértékben a vállalkozás minden dolgozója osztozik, és amelyet az újonnan érkezőknek meg kell tanulniuk és legalább részben át kell venniük ahhoz, hogy a csapat új tagjai a „miénkké” váljanak. ”. (E. Jacks ( Elliott Jaques , 1952))
• „A szervezet tagjai által megosztott hiedelmek és elvárások összessége, ezek a hiedelmek és elvárások alkotják azokat a normákat, amelyek nagymértékben meghatározzák az egyének és csoportok viselkedését a szervezetben.” (H. Schwartz és S. Davis ( en: Howard Schwartz , en: Stanley Davis , 1981))
• "Kapcsolatok, cselekvések és műtermékek rendszere, amely kiállja az idő próbáját, és egy meglehetősen egyedi közös pszichológiát formál egy adott kulturális társadalom tagjaiban." (P. B. Weil) [3]
• "Egy szervezet észlelt jellemzőinek egyedi jellemzői, ami megkülönbözteti az iparág többi szereplőjétől." (K. Gold ( en: Kenneth A. Gold , 1982))
• "Egy csoport által kitalált, felfedezett vagy kidolgozott alapfeltevések halmaza, amelyek célja, hogy megtanuljanak megbirkózni a belső integráció külső adaptációjának problémáival, és amelyek elég hosszú ideig működnek ahhoz, hogy igazolják annak érvényességét, és amelyet a szervezet új tagjainak továbbítanak, mint az egyetlen helyeset. egy." ( Edgar Shane )
• „A szervezeti tevékenységek végzésének egyik módja a nyelv, a folklór, a hagyományok és az alapvető értékek, hiedelmek, ideológiák közvetítésének egyéb eszközei révén, amelyek a vállalkozás tevékenységét a megfelelő irányba irányítják.” (G. Morgan (Gareth Morgan) , 1986))
• Egy adott szervezetben rejlő ötletek, értékek, általánosan elfogadott modellek és viselkedési normák összessége; a szervezet tagjainak közös tapasztalata, amely a kollektív tevékenység során keletkezik, és mind anyagi, mind szellemi formában kifejeződik [4] . ( A.N. Krylov , 2014)
• „A vállalati (belső vagy szervezeti) kultúra olyan rendszer, amely a szervezetben elfogadott magatartási szabályokból, szimbólumokból, rituálékból, hagyományokból és értékekből áll, amelyek minden alkalmazottja számára kötelezőek, megosztva és végrehajtva. Ennek a rendszernek elég hosszú ideig kell működnie, megszokottá kell válnia a munkavállalók számára, elő kell segítenie az alkalmazottak és a szervezet minden vezetési szintjének sikeres interakcióját és összehangolt fellépését céljainak elérése érdekében, és ezzel meg kell erősítenie életképességét, hogy mintaként átkerüljön az új alkalmazottakra. a teljesítményről. A vállalati kultúra közvetlenül függ a szervezet céljaitól, áthatja annak teljes rendszerét, és az az immateriális eszköz, amely a szervezet sikerét vagy kudarcát biztosítja a jövőben. A vállalati kultúra teljes komplexumának megvalósításában a kulcsszerepet a szervezet felső vezetése és osztályvezetői töltik be. A vállalati kultúra akkor kezd pozitív eredményeket hozni, ha azt valóban – nem csak szavakban – osztja és támogatja a vállalat alkalmazottainak többsége” [5] . (O. N. Sinkarenko, 2011)

A vállalati kultúrák típusai J. Sonnenfeld szerint

J. Sonnenfeld ( Jeffrey Sonnenfeld ) tipológiájában négyféle kultúrát különböztetnek meg: "baseballcsapat", "klubkultúra", "akadémiai kultúra", "védelmi kultúra" ("erőd"). A fenti kultúrák mindegyike más és más módon támogatja a vállalat egészségét és sikerét, és különböző módon befolyásolja az alkalmazottak karrierjét.

A „ baseballcsapatban ” a kulcsfontosságú sikeres munkavállalók „szabad játékosnak” tartják magukat, számukra aktív verseny folyik a munkaadók között a munkaerőpiacon. Az alacsony személyes és szakmai mutatókkal rendelkező munkavállalókat a munkáltatók kezdeményezésére gyorsan elbocsátják.

A „ klubkultúrát ” a munkatársak lojalitása, odaadása és koherenciája, csapatmunka jellemzi. A stabil és biztonságos környezet ösztönzi az alkalmazottak életkorát, tapasztalatát és pozícióelőnyét. A karriernövekedés lassú és fokozatos. A munkavállalótól elvárják, hogy megértse ennek a munkának a finomságait, és minden új szinten elsajátítsa a készségeket, így az alkalmazottak széles szakmai látókörrel rendelkeznek.

Az „ akadémiai kultúrával ” rendelkező cégek új, fiatal munkatársakat toboroznak, akik érdeklődnek a hosszú távú együttműködés iránt, és hajlandóak lassan feljebb lépni a vállalati ranglétrán. A „klubkultúrától” eltérően itt az alkalmazottak ritkán költöznek egyik osztályról a másikra vagy egyik irányból a másikba. Az előléptetés és előléptetés alapja a jó munka és a szakmai kiválóság. Ez a kultúra korlátozza a munkavállaló személyiségének széles körű fejlődését, és megakadályozza a szervezeten belüli együttműködést.

A „ védelmi kultúrában ” nincs garancia az állandó munkahelyre, nincs lehetőség a szakmai fejlődésre, mivel a vállalatoknak gyakran át kell strukturálniuk és csökkenteni kell a létszámot, hogy alkalmazkodjanak az új külső körülményekhez. Egy ilyen kultúra káros az alkalmazottakra, de nagyszerű lehetőségeket is kínál néhány magabiztos vezető számára, akik szeretnek kihívásokat vállalni.

Pozitív és negatív vállalati kultúra

Attól függően, hogy a vállalati kultúra milyen hatást gyakorol a vállalat általános teljesítményére, vannak „pozitív” (egyes forrásokban „pozitív”) és „negatív” („negatív”) kultúrák. A szervezet kultúrája akkor pozitív, ha elősegíti a hatékony problémamegoldást és a termelékenység növekedését, serkenti a vállalkozás teljesítményét és/vagy fejlődését, és forrása a kompetens vezetői döntéseknek. A negatív kultúra, az ellenállás és az általános káosz forrása akadályozhatja a hatékony döntéshozatalt, a vállalkozás általános működését és fejlődését.

A kultúrák pozitív és negatív felosztásának kritériumai több összetevőből állnak (S. G. Abramova és I. A. Kostenchuk által javasolt osztályozás alapján):

1. A domináns értékhierarchia kölcsönös megfelelőségének foka és megvalósításuk uralkodó módjai szerint megkülönböztetik a " stabil " (magas fokú) és az " instabil " (alacsony fokú) kultúrákat. A stabil kultúrát jól meghatározott viselkedési normák és hagyományok jellemzik. Instabil - világos elképzelések hiánya az optimális, elfogadható és elfogadhatatlan viselkedésről, valamint a munkavállalók szociálpszichológiai állapotának "ingadozásai".
2. Az egyes alkalmazottak személyes értékeinek hierarchiája és a csoporton belüli értékek hierarchikus rendszere közötti megfelelés mértéke szerint megkülönböztetünk „ integratív ” (magas fokú) és „ dezintegratív ” (alacsony fokú) kultúrákat. Az integratív kultúrát a közvélemény egysége és a csoporton belüli kohézió jellemzi. Dezintegratív - az egységes közvélemény hiánya, széthúzás és konfliktus.
3. A szervezetben uralkodó értékek tartalma szerint megkülönböztetünk „ személyiség-orientált ” és „ funkcionális-orientált ” kultúrákat. Az első megragadja a munkavállaló személyiségének önmegvalósításának és önfejlesztésének értékeit a folyamatban és a szakmai és munkavégzés során. A második esetében a fő érték a funkcionálisan meghatározott algoritmusok megvalósításában rejlik a professzionális munkavégzés és a státusz által meghatározott viselkedési minták megvalósítására.

„A szervezeti kultúra a szervezet és a vezetőség munkatársai által közösen megosztott tudatos és tudattalan elképzelések a csoport viselkedési normáiról, értékeiről, hiedelmeiről, hagyományairól, munkamódszereiről, tiltásairól, elvárásairól, valamint a múltról, jelenről és jövőről alkotott elképzelésekről. a társaságról” [6] .

S. G. Abramova és I. A. Kostenchuk szerint a szervezeti kultúra természete egy kapcsolatrendszeren keresztül nyilvánul meg:

1. a munkavállalók hozzáállása szakmai és munkaügyi tevékenységükhöz;
2. az alkalmazottak hozzáállása a vállalkozáshoz;
3. az alkalmazottak funkcionális és interperszonális kapcsolatai.

A pozitív kultúra rögzíti a szakmai munka értékét, mint az önfejlesztés értékének felismerésének módját, valamint a vállalkozás értékét az önfejlesztés megvalósításának feltételeként. Negatív - azt a helyzetet tükrözi, amikor egy adott vállalkozás tevékenységei különböző mértékben előnyösek a munkavállaló számára, de önfejlesztése és önmegvalósítása szempontjából nem értékesek. A „negatív” kultúrák tanulmányozása feltárta, hogy ezekben a cégekben a következő attitűdök uralkodnak: közömbösség, problémák elszemélytelenítése, vak engedelmesség, konzervativizmus, izolacionizmus, antipátia. A humánerőforrás-menedzsment szakértői szerint a "negatív" kultúrájú vállalatoknak számos problémájuk van: pletykák és pletykák jelenléte, amelyek aláássák a vállalkozás tekintélyét az alkalmazottak, a nyilvánosság és a partnerek körében; bizalmatlanság a vezetőkkel szemben minden szinten; nagy fluktuáció; "szellemi" fluktuáció, azaz a munkavállalók fizikailag jelen vannak, de értelmileg és érzelmileg "hiányzik", napközben több órát dolgoznak, csak a legszükségesebbet végzik, nem dolgoznak kellő minőségben, mesterségesen megfeszítik a teljesítési időt. feladatot, a fennmaradó időt pedig füstszünetekkel, teázással, nem produktív beszélgetésekkel stb.

A pozitív kultúrát a társadalmi és munkaügyi kapcsolatok következő jellemzői jellemzik:

1. A munkavállaló saját magát olyan alanynak tekinti, akinek szakmai és munkaügyi tevékenysége befolyásolja a vállalkozás általános teljesítményét, és meghatározza a fejlesztési stratégiát.
2. A személyes felelősség tudatos vállalása a szervezet közös tevékenységének közös termékéért. A termelési feladatokhoz való lelkiismeretes hozzáállás a munkavállalói magatartás normájává válik. A közvélemény negatívan viszonyul a fiktív munkavégzés megnyilvánulásaihoz.
3. A munkavállaló orientációja tevékenysége legoptimálisabb módjainak felkutatására, kidolgozására, kiválasztására és megvalósítására. Az alkalmazottakban kialakul a felelősség érzése a termék minőségéért, és érdeklődést vált ki a termék minősége iránt. Bármilyen munkatevékenység kreatív jelleget kölcsönöz, ami a munka iránti lelkesedés általános légkörét teremti meg.
4. A szakmai és munkaügyi tevékenység pozitív hatással van a személyes fejlődésre.
5. A saját értékű személyes és kollektív kritériumok kölcsönös megfelelőségének érzése. Ennek eredményeként a munkavállaló sikere az ön- és a kollégák tiszteletének alapjává válik. Növekszik az üzleti interakció hatékonysága, ami objektív feltétele a baráti interperszonális kapcsolatok kialakításának egy csapatban.

A kortárs orosz szervezeti kultúra néhány típusa

Egyes orosz kutatók a modern orosz szervezeti kultúra következő típusait azonosítják: "barátok", "család", "főnök" kultúra.

A " barátok " típusa a peresztrojka éveiben létrejött cégekre jellemző , amikor megnyíltak a lehetőségek új struktúrák kialakítására, a tevékenységi kör megváltoztatására. Egyedül egy új területre való betörés nagyon nehéz volt, az emberek elbizonytalanodtak, ezért barátokat, rokonokat vonzottak cégeikhez. A kereskedelmi tevékenységek során a barátok elsősorban a barátság fenntartására törekedtek, de a szervezeti célok előbb-utóbb összeütközésbe kerültek az interperszonális kapcsolatok kultúrájával, és megsemmisítették azokat, a barátság rivalizálásba, sőt gyűlöletbe fajult.

A „ családi ” típusú szervezetet merev hierarchia jellemzi, van apa és anya, idősebb és fiatalabb nővérek és testvérek szerepe. A kapcsolatok érzéseken, hivatalos szabályok teljes hiányán alapulnak. A vezető biztos abban, hogy a beosztottaknak félszavakból és félig célzásokból meg kell érteniük őt, a beosztottak pedig anélkül, hogy egyértelmű utasításokat kapnának, megpróbálják saját maguk is átérezni, mit akar tőlük a vezető. Ez a „telepátiás játék” súlyos hibákhoz és veszteségekhez vezet a szervezet számára. A merev státuszhierarchia esetén a feladatok és funkciók általában nem oszlanak meg. Minden "idősebb" rábízhat valamit bármely "fiatalabbra", hogy titkait tartson vele, és minden "fiatalabb" igyekszik bizonyítani az "apának". Itt mindenki nem azt csinálja, amit köteles, hanem azt, ami számára a legfontosabbnak tűnik, a családi kapcsolatok alapján.

A „ főnök ” kultúráját az jellemzi, hogy Oroszországban félnek a főnöktől, a vezetőtől. Ugyanakkor a szervezet minden problémája összefügg a felsőbb vezetés hibáival. A vezetőket alkalmatlannak tartják, és néha egyszerűen hülyének. Az alkalmazottak úgy vélik, hogy más vállalatoknak jó vezetői vannak, akik képesek változtatni a dolgokon, és jobban teljesítenek. Ennek eredményeként az emberek a hierarchia minden szintjén szidják feletteseiket, miközben érzik valódi tehetetlenségüket.

Az orosz vállalatok vállalati kultúrájának kialakításához a menedzsment a következő módszerek egyikét használja [7] :

1. A munkavállalók feletti ellenőrzés erősítése, a vállalati kultúra be nem tartása miatti bírságok és egyéb adminisztratív intézkedések bevezetése.
2. Speciális osztályok létrehozása és a vállalati kultúráért felelős személyek kinevezése. Ebben az esetben a vállalati kultúra alapelvei a szervezet belső dokumentumaiban vannak részletesen kifejtve.
3. Külső szakemberek meghívása a vállalati kultúra kialakítására.

A szervezeti kultúra fenomenológiai fogalma

E megközelítés keretein belül a jövőbeli fejlődés feltételrendszerét a szervezet múltbeli tapasztalatai posztulálják. Ez abból az álláspontból következik, hogy a szervezet tagjainak magatartását a szervezet történeti fejlődése nyomán kialakult értékek, alapgondolatok határozzák meg. Emellett a szervezeti kultúra kialakításában és megváltoztatásában nagy szerepet szánnak a szervezet vezetésének. Ezért nevezik ezt a koncepciót racionálisnak - a szervezeti kultúra kialakulását tudatos és irányított folyamatnak tekintik.

A szervezeti kultúra racionalista koncepcióinak megjelenése Edgar Schein nevéhez fűződik . A szervezeti kultúrát úgy definiálja, mint „egy csoport által a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodás és a belső integráció problémáinak megoldása során elsajátított kollektív alapötletek mintája , amelynek eredményessége elegendő ahhoz, hogy értékesnek tekintsük és átadjuk a csoport új tagjainak. mint a problémák észlelésének és mérlegelésének helyes rendszere” [8] .

A problémáknak két csoportja van: 1) a túlélés és az alkalmazkodás problémája, amikor a csoport létezésének külső feltételei megváltoznak, és 2) a belső folyamatok integrálásának problémája, amelyek biztosítják ennek a túlélésnek és alkalmazkodásnak a lehetőségét. Bármely csoport megalakulásától az érettség és hanyatlás szakaszáig szembesül ezekkel a problémákkal. Ha ezek a problémák megoldódnak, kialakul a szervezet kultúrája.

A kultúra kialakításának folyamata bizonyos értelemben azonos magával a csoport létrehozásának folyamatával, hiszen a csoport „lényege”, a tagjaira jellemző gondolatok, attitűdök, érzések és értékek, amelyek a kollektív munka eredménye. A tapasztalat és a kollektív tanulás a csoport által elfogadott eszmerendszerben, az úgynevezett kultúrában fejeződik ki.

Shane kultúra szintjei

Edgar Schein úgy véli, hogy a kultúrát három szinten kell tanulmányozni: műalkotások , hirdetett értékek és alapgondolatok. Ezek a szintek alapvetően jellemzik a vizsgálat mélységét.

Műtermékek

A műtermékek  látható szervezeti struktúrák és folyamatok, a szervezet belső környezetének észlelt tényezői. A tárgyak láthatók, hallhatók, megtapinthatók. Következésképpen az ilyen szintű objektumok könnyen leírhatók. A műtermékek közé tartozik a ruházat, a beszédminták, az épületek építészete és elrendezése, a szimbolika , a szertartások és a szertartási rituálék . A műtermékek általában nem a semmiből jelennek meg. A kultúra mélyebb szintjeiből fakadnak, kifejezik azokat az értékeket, amelyek a szervezetben kialakulása során kialakultak, és amelyet az alapító és a későbbi vezetők, munkatársak ismertettek meg.

Kihirdetett értékek

A deklarált értékek a szervezet tagjainak azon nyilatkozatai és tettei, amelyek a közös értékeket és meggyőződéseket tükrözik. A meghirdetett értékeket a vállalat vezetése határozza meg a stratégia részeként vagy más okból. A munkavállalók tisztában vannak ezekkel az értékekkel, és ők maguk döntenek úgy, hogy elfogadják ezeket az értékeket, úgy tesznek, mintha alkalmazkodnak a helyzethez, vagy elutasítják őket. Ha a vezetés kellően kitartóan törekszik bizonyos értékekre, ha olyan műtermékek jelennek meg, amelyek tükrözik ezeknek az értékeknek a jelentőségét a szervezet számára, akkor az értékek kiállják a próbát. Egy bizonyos idő elteltével világossá válik, hogy a meghirdetett értékek betartása győzelemhez vagy vereséghez vezet-e az üzleti életben.

Az első lehetőségnél, ha a szervezet nem jár sikerrel, a vezető megváltozik benne, vagy a korábbi vezető újragondolja a stratégiát és a politikát. És akkor a hirdetett értékek eltávolodnak, megváltoznak. A második lehetőség, ha a szervezet eléri céljait, az alkalmazottak önbizalmat nyernek, hogy jó úton haladnak. Ennek megfelelően más lesz a hozzáállás a vállalat meghirdetett értékeihez. Ezek az értékek egy mélyebb szintre kerülnek - az alapötletek szintjére.

Alapnézetek

Az alapvető hiedelmek  jelentik a szervezet kultúrájának alapját, amelyet tagjai esetleg nem tudnak, és megváltoztathatatlannak tartanak. Ez az alap határozza meg az emberek viselkedését a szervezetben, bizonyos döntések meghozatalát .

Az alapvető hiedelmek vagy feltételezések a szervezet kultúrájának „mély” szintjét jelentik. Nem fejeződnek ki nyíltan műalkotásokban, és ami még fontosabb, még a szervezet tagjai sem írhatják le őket. Ezek az ábrázolások a munkavállalók tudatalatti szintjén vannak, természetesnek veszik őket. Valószínűleg ezek az ötletek olyan erősek, mert sikerre vezették a céget. Ha a probléma megtalált megoldása újra és újra igazolja magát, akkor azt kezdik természetesnek venni. Ami egykor hipotézis volt , amelyet csak intuitívan vagy feltételesen fogadtak el, az fokozatosan valósággá válik. Az alapgondolatok annyira nyilvánvalónak tűnnek a csoport tagjai számára, hogy az adott kulturális egységen belüli viselkedésbeli eltérések minimálisra csökkennek. Valójában, ha a csoport ragaszkodik valamilyen alapnézethez, akkor a többi nézeten nyugvó viselkedés érthetetlennek tűnik a csoporttagok számára.

Az alapfogalmak a létezés alapvető szempontjaihoz kapcsolódnak, amelyek lehetnek: az idő és a tér természete; emberi természet és emberi tevékenység; az igazság természete és megszerzésének módjai; helyes kapcsolat az egyén és a csoport között; a munka, a család és az önfejlesztés relatív fontossága; a férfiak és a nők valódi szerepük és a család természetének megtalálása. Egy új csoporthoz vagy szervezethez csatlakozva nem nyerünk új betekintést ezeken a területeken. Az új csoport minden tagja hozza a saját kulturális "poggyászát", amelyet a korábbi csoportokban szerzett; Amikor egy új csoport kialakítja saját történetét, megváltoztathatja a tapasztalatának legfontosabb területeihez kapcsolódó gondolatok egy részét vagy mindegyikét. Ezekből az új elképzelésekből alakul ki ennek a bizonyos csoportnak a kultúrája.

Az alapgondolatokat nem követő alkalmazottak előbb-utóbb „szégyenbe” kerülnek, hiszen „kulturális akadály” keletkezik köztük és kollégáik között.

Létezik egy rendfogalom is a vállalati kultúrának  (hozzáférhetetlen link) : A rendszemlélet szerint a szervezeti kultúra egy etikailag meghatározott komplex szociálpszichológiai rend, amelynek van „külső” (szervezeti) és „belső” (személyes) is. ) szempontjait. A szervezeti kultúra renddefiníciója szerint az interakciók komplex szociálpszichológiai rendje, amelyet etikai jelentésrendszer irányít és szabályoz. A szervezeti kultúra fő funkciója, hogy racionalizálja a szervezet előtt álló cél elérése során alkalmazott összes tevékenységtípust. A szervezeti kulturális rendszer elembázisa tárgyi, nem anyagi és vegyes (kombinált) típusú elemeket foglal magában. Az utolsó két változat (kombinált és megfoghatatlan) három csoportra oszlik: a) érzelmi-figuratív; b) szimbolikus; c) racionális-reflexív elemcsoportok. Az egyén szintjén feltáruló kulturális különbségek eredetének magyarázó modellje azon az elgondoláson alapul, hogy a szervezet vezetője egy bizonyos típusú vezetői interakciót kezdeményez, amely végső soron a szervezeti interakciók teljes komplexumát eredményezi / szociálpszichológiai rendként (rendként) meghatározott kapcsolatok. Egyébként: a vezető határozza meg a szervezeti kultúrát generáló vezetői interakció típusát.

Változás a szervezeti kultúrában

Az alapötletek nem okoznak kifogásokat vagy kétségeket, ezért rendkívül nehéz megváltoztatni őket. Ahhoz, hogy valami újat tanulhassunk ezen a területen, fel kell támasztani, újra kell vizsgálni és talán megváltoztatni a kognitív struktúra néhány legmaradandóbb elemét . Egy ilyen eljárás rendkívül nehéz, hiszen az alapötletek újraellenőrzése egy ideig destabilizálja a kognitív teret és az interperszonális elképzelések terét, ami sok szorongást ad.

Az emberek nem szeretnek aggódni, ezért inkább azt hiszik, hogy ami történik, az megfelel az elképzeléseiknek, még akkor is, ha ez az események torz, ellentmondásos és meghamisított észleléséhez és értelmezéséhez vezet. Az ilyen mentális folyamatokban a kultúra különleges erőre tesz szert. A kultúra, mint alapgondolatok összessége meghatározza, hogy mire kell figyelnünk, mi a jelentése egyes tárgyaknak, jelenségeknek, mi legyen az érzelmi reakció a történésekre, milyen lépéseket kell tenni egy adott helyzetben.

Az emberi elmének kognitív stabilitásra van szüksége. Emiatt az alapgondolat érvényességében való kétség mindig szorongást, bizonytalanság érzést vált ki az emberben. Ebben az értelemben a csoport kultúrájának lényegét alkotó kollektív alaphiedelmek egyéni és csoportszinten is a csoport működését biztosító pszichológiai kognitív védekezési mechanizmusoknak tekinthetők. Ennek a rendelkezésnek a tudatosítása különösen fontosnak tűnik a csoportkultúra egyes aspektusainak megváltoztatásának lehetőségének mérlegelésekor, mivel ez a probléma nem kevésbé összetett, mint az egyéni védekezési mechanizmusok rendszerének megváltoztatásának problémája. Mindkét esetben mindent az határoz meg, hogy képesek vagyunk-e megbirkózni az ezt a szintet érintő bármilyen átalakulás során fellépő zavaró érzésekkel.

Ha a csoport gondolataival nem egybeeső elképzelések egy egyén egyediek, és az ő egyedi tapasztalatait tükrözik, akkor azokat egyszerűen ki lehet javítani, mert hamar rájön, hogy mindenki más álláspontot képvisel. A kultúra éppen azért erős, mert a kollektív reprezentációk kölcsönösen erősítik egymást.

Lásd még

• John Kotter

Jegyzetek

1. ↑ Sharkov F.I., Prokhorov Ya.M., Rodionov A.A. https://rusneb.ru/catalog/000199_000009_002400509/ Vállalati kultúra a közönségkapcsolatok és kapcsolatok rendszerében / F.I. általános szerkesztésében. Sharkov. - M . : Munkaügyi és Társadalmi Kapcsolatok Akadémia Kiadója, 2002. - S. 27-28. — 196 p. — LR ISBN 07186.
2. ↑ A szervezeti kultúra típusának megválasztásának problémája . Letöltve: 2014. június 5. Az eredetiből archiválva : 2014. június 6.. (határozatlan)
3. ↑ Szervezeti kultúra - a fogalom interdiszciplinaritása és a definíció fogalmi összetettsége  (hozzáférhetetlen kapcsolat)
4. ↑ Krylov A. N. Kommunikációmenedzsment. Az üzlet és a társadalom interakciójának elmélete és gyakorlata. - 2. kiadás - M., 2015. - S. 104. - 352 p. - ISBN 978-5-7974-0450-7 .
5. ↑ A „Personnel of the Enterprise” folyóirat 9. és 10. (2011) számában a „Corporate Culture. Mítoszok és valóság »
6. ↑ Sharkov F.I., Tkachev V.A. https://rusneb.ru/catalog/010003_000061_0c5e32833bda87ba6c40246419bfcf3a/ Márkaépítés és szervezeti kultúra (a márkamenedzsment, mint a szervezeti kultúra eleme) . - M . : "Social Relations" kiadó, "Perspektiva" kiadó, 2003. - P. 132. - 268 p. — ISBN 5-94907-008-09. Archiválva : 2022. február 21. a Wayback Machine -nél
7. ↑ Vállalati kultúra oroszul . Letöltve: 2011. március 31. Az eredetiből archiválva : 2016. március 5.. (határozatlan)
8. ↑ Shane E. H. Szervezeti kultúra és vezetés. - Szentpétervár: Péter, 2002. - S. 31.

Irodalom

• Szervezeti kultúrák párbeszéde a páneurópai felsőoktatási tér megteremtésében: A bolognai folyamat elveinek megvalósítása nemzetközi oktatási programokban Oroszország részvételével / S. V. Lukov (témavezető), B. N. Gaidin, V. A. Gnevasheva, K. N. Kislitsyn, E K. Pogorszkij; Moszkva humanit. un-t, In-t alapítvány. és példa. kutatás; Nemzetközi akad. Sciences, Dep. humanit. Tudományok Rus. szakaszok. - M . : Moszkvai Kiadó . humanit. un-ta , 2010. - 260 p. - 100 példányban.  — ISBN 978-5-98079-651-8 .
• Krylov A. N. Vállalati arculat vezetők és marketingesek számára. Moszkva: Icarus Publishing House, 2. kiadás. 2004. ( ISBN 5-7974-0084-7 )
• Shane E. H. Szervezeti kultúra és vezetés. - Szentpétervár: Péter, 2002.

Linkek

• Lukov SV Ember a szervezeti kultúrák tükrében  // Elektronikus folyóirat « Znanie. Megértés. Ügyesség ." - 2010. - 7. szám - Bioetika és átfogó humán vizsgálatok .
• Shcherbina S. V. Szervezeti kultúra a nyugati hagyományban: természet, a formáció logikája és a funkciók  // A Novoszibirszki Állami Egyetem pszichológiája.
• Shcherbina SV A szervezeti kultúra mint a piacgazdaságba való átmenet tényezője: értekezés Ph.D. n .. - Moszkvai Állami Egyetem, 1999.
• Bogatyrev M. R. Szervezeti kultúra: Lényeg és szerep az irányítási rendszerben: disszertáció Ph.D. n .. - Moszkvai Állami Egyetem, 2005.
• Chernykh E. A. Egy vállalkozás szervezeti kultúrája a személyzetirányítási rendszerben: Ph.D. értekezés. n .. - Moszkvai Állami Egyetem, 2006.
• Zhemchugov M. K. Szervezeti kultúra  // A közgazdaságtan és a menedzsment problémái. - 2012. - 10. sz .
• [bigc.ru/publications/other/org_culture/ "Szervezeti kultúra és szervezeti viselkedés" szakasz a Vezetési cikkek könyvtárában]
• SZEMÉLYZETI MENEDZSMENT. Tankönyv. 1999. Szerk. Bazarova T. Yu., Eremena B. L.
• A vállalati média a vállalati kultúra részeként // Napi Moszkva, 2020.

Szótárak és enciklopédiák	Nagy dán nagy kínai nagy kínai Nagy orosz Britannica (online)
Bibliográfiai katalógusokban	BNF : 12004221x GND : 4115463-0 J9U : 987007565201605171 LCCN : sh85032896